Tytuł oryginału: TELL TO WIN: CONNECT, PERSUADE, AND TRIUMPH WITH THE HIDDEN

POWER OF STORY

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Elżbieta Głuchowska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Copyright © 2011 by Peter Guber

All rights reserved. This translation published by arrangement with Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-319-2

Plik ePUB opracowany przez:

SWISS EDGE DEVELOPMENT SPÓŁKA Z O.O.

Zakończenie...

POZWÓL, ŻE ZDRADZĘ CI ZAKOŃCZENIE TEJ KSIĄŻKI...

Nosisz w sobie skarb, który trzeba odkryć. W twoje DNA są wpisane doświadczenia ludzkiej rasy związane z opowiadaniem i słuchaniem historii. To spuścizna 10 tysięcy lat naszej ewolucji. Opowieści mają tak ogromną moc, że przez wieki kształtowały kultury, religie i całe cywilizacje. Jeśli opanujesz sztukę ich opowiadania, będziesz mógł wykorzystać tę siłę do osiągnięcia swoich najważniejszych życiowych celów.

Odkryłem ten sekret sukcesu w czasie trwania mojej kariery, opowiadając niezliczone historie z przesłaniem podczas spotkań twarzą w twarz z wieloma osobami. Pisząc tę książkę, chciałem zostać twoim przewodnikiem i mistrzem oraz pokazać ci narzędzia i techniki opanowane przeze mnie nie tylko dzięki własnym doświadczeniom, ale także dzięki czerpaniu z zasobów wiedzy osób, które uważam za wybitnych narratorów. Opowiem ci o mojej karierze i pokażę, w jaki sposób umiejętności opisane w książce mogą zmienić twoje życie, jeśli będziesz z nich korzystał w odpowiedni sposób.

Świat biznesu zbyt długo ignorował lub bagatelizował znaczenie ustnej narracji, stawiając na piedestale bezduszne prezentacje tworzone za pomocą PowerPointa i zawarte w nich fakty, liczby i dane. Ponieważ szum informacyjny zmienia się w coraz głośniejszą kakofonię dźwięków, rośnie zapotrzebowanie na umiejętność opowiadania historii z przesłaniem w taki sposób, aby naprawdę zostały usłyszane. Co więcej, w erze ekonomicznej niepewności i szybkich zmian technologicznych to wcale nie zera i jedynki symbolizujące rewolucję cyfrową, lecz westchnienia i jęki zachwyconych lub wzburzonych słuchaczy dają możliwość pokonania strachu i skłonienia ludzi do działania na rzecz realizacji wartościowego celu.

Kiedy spoglądam za siebie i myślę o 40 latach pracy w show-biznesie, dochodzę do przekonania, że umiejętność przeciągania na swoją stronę klientów, pracowników, udziałowców, dziennikarzy i wspólników za pomocą snucia zwycięskich opowieści była najważniejszym czynnikiem mojej przewagi konkurencyjnej na rynku. Mam nadzieję, że dzięki lekturze tej książki stanie się także twoim asem w rękawie.

Osoby

Oscar Goodman, burmistrz Las Vegas.

Richard Bangs, współzałożyciel firmy Expedia.com.

Robert Rosen, profesor i były dziekan Wydziału Teatru, Filmu i Telewizji Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles.

Dr Dan Siegel, neurolog, dyrektor Mindsight Institute na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles.

Susan Feniger, właścicielka restauracji Border Grill, Ciudad i Street oraz gospodyni programu Too Hot Tamales w stacji telewizyjnej Food Network.

Stacey Snider, prezes i dyrektor generalna DreamWorks Studios. Michael Jackson, ikona popkultury.

Charles Collier, prezes i dyrektor generalny telewizji AMC. Steve Denning, konsultant, były dyrektor ds. zarządzania wiedzą

w Banku Światowym, autor książki The Leaders Guide to Story-telling.

Magic Johnson, supergwiazdor koszykówki, prezes i dyrektor generalny Magic Johnson Enterprises.

Ken Lombard, prezes i wspólnik Capri Capital Partners, dawniej współzałożyciel i prezes Johnson Development Corp., oraz były dyrektor generalny Starbucks Entertainment.

Chad Hurley, dyrektor generalny i współzałożyciel serwisu YouTube.

Chris Anderson, redaktor naczelny magazynu „Wired” oraz autor bestsellerów Za darmo i Długi ogon.

Gentry Lee, główny inżynier w Zarządzie Eksploracji Systemu Słonecznego, stanowiącym część Laboratorium Napędu Odrzutowego NASA.

Dr Marco Iacoboni, wykładowca na Wydziale Psychiatrii i Nauk Biobehawioralnych Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, dyrektor Transcranial Magnetic Stimulation Lab w Ahman-

ZWYCIĘSKIE OPOWIEŚCI

son-Lovelace Brain Mapping Center działającym w ramach Wydziału Medycyny UCLA im. Davida Geffena.

Michael Wesch, profesor nadzwyczajny antropologii kultury na Uniwersytecie Stanu Kansas, laureat nagrody U. S. Professor of the Year w 2008 roku oraz National Geographic Emerging Explorer w 2009 roku.

Richard Rosenblatt, prezes, dyrektor generalny i współzałożyciel firmy Demand Media, oraz były prezes firmy MySpace.

Wolfgang Puck, kucharz i przedsiębiorca, właściciel restauracji Spago, Cut i Chinois.

Norma Kamali, projektantka mody, właścicielka i prezeska firmy OMO (On My Own).

Bhumibol Adulyadej, król Tajlandii.

Norio Ohga, były dyrektor generalny Sony Corporation.

Deepak Chopra, dr n. med., autor bestsellerowych poradników, endokrynolog i założyciel Chopra Center for Wellbeing (Centrum Dobrostanu).

John Paul Dejoria, współzałożyciel, prezes i dyrektor generalny firmy John Paul Mitchell Systems, współzałożyciel i prezes firm Patron Spirits Company oraz John Paul Pet.

Gene Simmons, legenda rocka, członek zespołu KISS.

Alice Walker, uhonorowana nagrodą Pulitzera autorka książki Kolor purpury.

Scott Sanders, prezes i dyrektor generalny firmy Scott Sanders Productions oraz producent nagrodzonego statuetką Tony musicalu Kolor purpury.

Larry King, gospodarz programu Larry King Live.

David Begelman, były prezes wytwórni Columbia Pictures.

William D. Simon (Bill), partner i dyrektor działu mediów, rozrywki i konwergencji w firmie Korn/Ferry International.

Teri Schwartz, dziekan Wydziału Teatru, Filmu i Telewizji Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles.

Lynda Resnick, wiceprezeska korporacji Roll International oraz współwłaścicielka i kreatorka marek Teleflora, POM Wonderful, FIJI Water, Wonderful Pistachios i Cuties.

OSOBY

Pat Riley, trener koszykówki prowadzący drużynę Miami Heat. Rob Pardo, wiceprezes zarządzający do spraw projektowania gier

w firmie Blizzard Entertainment. Wally Amos, założyciel firmy Famous Amos Cookies. Nelson Mandela, były prezydent Republiki Południowej Afryki. Jodi Guber, przedsiębiorca, projektantka i twórca marki „i am

BEYOND”.

Dr Robert Maloney, znany chirurg-okulista, specjalista od przeprowadzania operacji LASIK w Maloney Vision Institute.

Gareb Shamus, prezes i dyrektor generalny firmy Wizard Entertainment Group oraz współzałożyciel geekchicdaily. com.

Tim Burton, reżyser filmów Alicja w Krainie Czarów, Batman, Sok z żuka.

Michael Milken, finansista, filantrop i prezes Milken Institute.

Jason Binn, założyciel i dyrektor generalny firmy Niche Media.

Bill Clinton, 42 prezydent Stanów Zjednoczonych Ameryki.

Bob Dickman, współautor książki Elementy perswazji oraz założyciel firmy FIRSTVOICE.

Barry Levinson, nagrodzony Oscarem reżyser filmu Rain Man.

Tom Cruise, aktor i producent, United Artists.

XIV Dalajlama, duchowy przywódca Tybetu.

Bill Haber, założyciel agencji CAA, prezes organizacji Save the Children i Ostar.

Kevin Plank, założyciel i dyrektor generalny firmy Under Armour.

Peter Lowy, dyrektor zarządzający Westfield Group.

Tina Sinatra, członek zarządu Frank Sinatra Enterprises.

George Lopez, aktor, komik i producent.

Arne Glimcher, założyciel galerii sztuki Pace Gallery, producent

filmowy i pisarz. Jack Warner, założyciel wytwórni Warner Bros. Dan Rosensweig, były dyrektor generalny i prezes firmy Guitar

Hero - oddziału Activision Blizzard, prezes i dyrektor generalny

platformy Chegg.com.

Will Wright, twórca i projektant gier Sims i Spore oraz dyrektor generalny Stupid Fun Club.

Dr Shirley Pomponi, dyrektorka Harbor Branch Oceanographic Institute będącego częścią Uniwersytetu Atlantyckiego na Florydzie.

Nora Roberts, autorka bestsellerowych powieści oraz właścicielka

hotelu Inn BoonsBoro. Bethany Hamilton, mistrzyni surfingu.

Kirk Kerkorian, przedsiębiorca i były właściciel wytwórni MGM. Anderson Cooper, weteran telewizyjnych wiadomości, reporter

CNN.

Al Giddings, wielokrotnie nagradzany operator kamer podwodnych, znany z filmów Głębia oraz Titanic.

Mark Shapiro, były prezes i dyrektor generalny sieci Six Flags Inc., były wiceprezes i dyrektor programowy stacji ESPN Inc.

Terry Semel, były prezes i dyrektor generalny firmy Yahoo! i wytwórni Warner Bros., prezes i dyrektor generalny Windsor Media.

Dr George E. Marcus, profesor politologii w Williams College.

Jerry Weissman, założyciel firmy Power Presentations Ltd.

Dr Warren Bennis, wykładowca zarządzania na Uniwersytecie Południowej Kalifornii.

Mark Burnett, laureat nagrody Emmy, producent programów Ryzykanci, The Apprentice, The Contender, Martha Stewart, Czy jesteś mądrzejszy od 5-klasisty? oraz gali rozdania nagród MTV Awards.

Keith Ferrazzi, ekspert w dziedzinie rozwoju relacji zawodowych, autor bestsellerów Nigdy nie jedz sam i Who's Got Your Back, oraz założyciel i dyrektor generalny Ferrazzi Greenlight.

Steve Tisch, współwłaściciel drużyny New York Giants, zdobywca trofeum Vince'a Lombardiego oraz Oscara za film Forrest Gump; wspólnik Escape Artists.

Mark Victor Hansen, współautor serii książek Balsam dla duszy.

Ned Tanen, były prezes wytwórni Universal Pictures.

David Copperfield, światowej sławy iluzjonista.

OSOBY

Carl Sagan, astrofizyk, zdobywca Nagrody Pulitzera i doradca

NASA.

Muhammad Ali, bokserski mistrz świata wagi ciężkiej.

Susan R. Estrich, profesor na Wydziale Prawa Uniwersytetu Południowej Kalifornii, pierwsza kobieta w historii kierująca kampanią wyborczą kandydata na prezydenta, prawniczka i komentatorka w programie informacyjnym Fox News.

Tony Robbins, znany mentor, autor książek i ekspert od wprowadzania życiowych zmian.

Fidel Castro, były prezydent Kuby.

Curtis Hanson, reżyser i scenarzysta, zdobywca Oskara za scenariusz do filmu Tajemnice Los Angeles.

Rob Quish, dyrektor operacyjny JWT North America i dyrektor generalny JWT Inside.

Steven Spielberg, słynny filmowiec, prezes DreamWorks Studios, uhonorowany Oscarem reżyser i producent.

Sidney Poitier, reżyser i nagrodzony Oscarem aktor.

Nancy Traversy, założycielka i dyrektorka generalna firmy Barefoot Books.

Bert Jacobs i John Jacobs, założyciele przedsiębiorstwa Life is

good i twórcy marki o tej samej nazwie. Tom Werner, prezes klubu Boston Red Sox, współzałożyciel firmy

Carsey-Werner Company oraz właściciel stacji Good Humor TV.

Bran Ferren, współzałożyciel firmy Applied Minds oraz były prezes do spraw badań i rozwoju w Walt Disney Imagineering.

Brian Solis, analityk cyfrowy, socjolog i futurysta publikujący na stronie BrianSolis.com.

Chris Kemp, dyrektor ds. technologii w NASA.

Arianna Huffington, założycielka i redaktorka naczelna serwisu internetowego The Huffington Post.

Phil McKinney, wiceprezes i dyrektor ds. technologii w Hewlett-Packard Company.

CZĘŚĆ PIERWSZA

NIE MA BIZNESU BEZ HISTORII

Dlaczego zwycięskie opowieści są skutecznym naem sukcesu?

CZĘŚĆ PIERWSZA

NIE MA BIZNESU

BEZ HISTORII

Dlaczego zwycięskie opowieści są

skutecznym narzędziem sukcesu?

Rozdział 1

Chodzi o opowieść, głupcze

Boom w Las Vegas był dla mojej firmy niepowtarzalną okazją. Ta myśl przyświecała mi, kiedy spieszyłem na spotkanie z najważniejszym politykiem w mieście - burmistrzem Oscarem Goodmanem. Jako prezes Mandalay Entertainment Group z determinacją dążyłem do wykorzystania okazji, jaką było przekształcenie się Miasta Grzechu w miejsce przyjazne dla rodzin z dziećmi. W pierwszych latach XXI wieku do Las Vegas ściągnęło tylu nowych mieszkańców, że dźwig budowlany stał się nieoficjalnym godłem miasta, a szybki rozwój metropolii praktycznie gwarantował ogromny sukces biznesowy, który zgodnie z moim wyobrażeniem miał się stać udziałem tej części naszej firmy, która zajmowała się zawodowym bejsbolem.

Chcieliśmy zaproponować lokalnym władzom zbudowanie supernowoczesnego stadionu bejsbolowego w światowej stolicy rozrywki. Przy okazji zamierzaliśmy wejść na ogólnokrajowy rynek sportu zawodowego. Sukces całego przedsięwzięcia zależał od tego, czy zdołam przekonać najważniejszego polityka w Vegas do poprowadzenia kampanii, której ukoronowaniem miało być sfinansowanie wielomilionowej inwestycji za pomocą emisji obligacji miejskich. Ponieważ jednak ta ogromna, ikoniczna metropolia nie miała jeszcze profesjonalnego stadionu, nie mówiąc już o nowoczesnym obiekcie wysokiej klasy, w budowaniu których specjalizowała się moja firma, burmistrz nie powinien mieć kłopotów z podjęciem odpowiedniej decyzji. Tak mi się przynajmniej wydawało.

Firma Mandalay Baseball miała w tamtym okresie 5 drużyn występujących w zawodowych ligach niższego szczebla, a do grona naszych partnerów należały takie gwiazdy jak legendarny koszykarz Magic Johnson, zdobywca Trofeum Heismana Archie Griffin oraz właściciel drużyny bejsbolowej Texas Rangers Tom Hicks. Wbrew pozorom prowadzenie działalności biznesowej w niższych ligach - przyciągających co roku ponad 40 milionów kibiców - nie oznacza niższych obrotów finansowych, o czym świadczyły osiągane przez nas zyski. Mieliśmy na koncie udokumentowane sukcesy w dziedzinie pozyskiwania publicznych pieniędzy, zdobywania poparcia lokalnych polityków oraz budowania wysokiej klasy stadionów. Niedawno kupiliśmy występującą w pierwszej lidze słynną drużynę LA Dodgers. Chcieliśmy ją przenieść z przestarzałego akademickiego stadionu Cashman Field, na którym grała, na nowoczesny, godny XXI wieku obiekt światowej klasy, który zamierzaliśmy zbudować w Las Vegas. Kiedy przybyłem do biura burmistrza Goodmana, pomyślałem: „W porządku, zacznijmy rozgrywkę”.

Choć byłem nieco spóźniony, burmistrz kazał mi czekać. Ten sprytny polityk potrafi roztaczać wokół siebie aurę władzy i siły. Wystrój poczekalni w jego biurze świadczył o tym, że Goodman zajmuje się show-biznesem. Wszystkie elementy wnętrza zdradzały ambicje gospodarza - zaczynając od repliki słynnego znaku stojącego przy wjeździe do Las Vegas, na której umieszczono napis „Welcome to fabulous mayor Goodman's office”, kończąc na szklanej gablocie wypełnionej niezliczonymi nagrodami i trofeami. Na ścianach widniały fotografie burmistrza z wieloma słynnymi ludźmi - między innymi z prezydentem Billem Clintonem, Michaelem Jacksonem oraz aktorami Tonym Curtisem i Stevenem Seagalem. Zauważyłem nawet parę rękawic bokserskich Muhammada Alego.

Wszystkie przedmioty w zasięgu mojego wzroku świadczyły o ogromnej ambicji burmistrza. Ambicji na miarę ekstraklasy. Gdybym tylko w porę się zorientował!

W końcu zostałem zaproszony do gabinetu Goodmana. Zanim jednak zdążyłem się odezwać, burmistrz zaczął mówić o filmach, które sam wyprodukowałem albo których produkcję nadzorowałem. Zwrócił uwagę szczególnie na dwa z nich - Rain Man i Bugsy - które zostały nakręcone w Vegas. Zapytał mnie, czy planuję wyprodukowanie kolejnego filmu w jego pięknym mieście. Następnie przytoczył z pamięci dane finansowe dotyczące gigantycznego sukcesu Batmana. Cała ta „gra wstępna” utwierdziła mnie w przekonaniu, że Goodman będzie idealnym odbiorcą mojej doskonałej prezentacji biznesowej.

Powiedziałem, że po raz kolejny chcę zapewnić miastu wielki sukces, ale tym razem nie za pomocą filmu a bejsbola. Jako dowód przedstawiłem dane, które według mnie powinny oszołomić mojego rozmówcę. Przytoczone liczby nie pozostawiały żadnych wątpliwości co do tego, że Mandalay potrafi skutecznie obniżać koszty projektowania i budowy stadionów wysokiej klasy oraz realizować inwestycje solidnie i terminowo. Nasz ostatni obiekt, zbudowany dla trzecioligowej drużyny Cincinnati Reds w Dayton w stanie Ohio, był wyposażony w dwupoziomowe trybuny oraz luksusowe loże dla specjalnych gości - udogodnienia, które wtedy należały do rzadkości na stadionach drużyn spoza ekstraklasy.

Wskazałem widoczny z okna gabinetu las dźwigów budowlanych wyrastający na pustyni i powiedziałem:

- Rosnąca rzesza kibiców sportu w Las Vegas zasługuje na porządny stadion i dobrą drużynę.

Burmistrz zastanowił się przez chwilę nad tym, co powiedziałem, i zapytał:

- Czy może pan tu ściągnąć drużynę z ekstraklasy?

Przez chwilę myślałem, że się przesłyszałem, ale szybko zrozumiałem swój błąd. Burmistrz przestał mnie słuchać, kiedy powiedziałem, że chodzi o drużynę z niższej ligi. Byłem jednak zbyt zafascynowany przytaczanymi przeze mnie faktami i liczbami, aby to zauważyć. Znudzenie burmistrza wziąłem omyłkowo za onieśmielenie.

- Nasze drużyny to bardzo profesjonalne zespoły. Wszystkie mają umowy o współpracy z klubami z ekstraklasy - zapewniłem burmistrza. - Moglibyście gościć u siebie jedną z najbardziej utytułowanych drużyn w historii zawodowego bejsbola, Los Angeles Dodgers.

Goodman potrząsnął głową i powiedział:

- Zasługujemy na coś naprawdę wielkiego.

- Moja propozycja właśnie taka jest - odparłem. - Odkąd otwarliśmy stadion w Dayton, co roku wyprzedajemy wszystkie bilety na wszystkie mecze! To bezprecedensowy sukces, a tutaj chcielibyśmy go powtórzyć.

W odpowiedzi burmistrz wylał na mnie kubeł zimnej wody, mówiąc:

- To nie Dayton, chłopcze.

Choć po tej rozmowie spotkałem się z Goodmanem jeszcze kilka razy, zaprosiłem go do mojego domu w Los Angeles i zaprezentowałem kilka zestawień zawierających niezwykle przekonujące dane, wszystkie moje wysiłki potwierdzały, że mamy tylko jedną szansę, aby wywrzeć dobre pierwsze wrażenie na rozmówcy. Mistrzowskie w moim przekonaniu zagranie, które miało mi zapewnić zwycięstwo w meczu z Goodmanem, nie pozwoliło mi nawet zdobyć pierwszej bazy.

Długo rozmyślałem o tej porażce. Jak to możliwe, że mając w ręku wszystkie atuty, zaprzepaściłem szansę na dokonanie lukratywnej inwestycji w Vegas? Powodem przegranej na pewno nie były kiepskie dane i prognozy. Niedługo po moim ostatnim spotkaniu z Goodmanem na stadionie Cashman Field zjawił się diler samochodów z Detroit nazwiskiem Derek Stevens. Był owładnięty podobną wizją do naszej - chciał zbudować w Las Vegas profesjonalny stadion. Cóż, powodzenia. Odsprzedaliśmy mu prawo do założenia w Las Vegas trzecioligowej drużyny za rekordową wówczas cenę, osiągając niemały zysk. Moim celem było jednak wykorzystanie Vegas jako odskoczni, która pozwoliłaby Mandalay wejść na wyższy poziom w sportowym biznesie. Nieoczekiwany zysk był małym pocieszeniem. Przegrałem ważny mecz.

Porażka jest jednak nieuchronnym potknięciem na drodze do sukcesu. Kiedy zaczęliśmy formułować nową strategię, jeden z moich kolegów z Mandalay zauważył, że powinniśmy zmienić historię stanowiącą tło naszej działalności.

Wtedy właśnie przyszło olśnienie. „No tak, zapomniałeś o historii, głupcze!” - pomyślałem.

Zrozumiałem, że zasypałem Goodmana ogromną ilością faktów - danych statystycznych, liczb i prognoz - ale nie nadałem im formy odwołującej się do emocji słuchacza. Nic dziwnego, że mój pomysł nie wydał się burmistrzowi porywający.

„Głupiec” to dobre określenie. W końcu działam w branży rozrywkowej. Kto, jeśli nie ja, powinien znać różnicę między zanudzaniem słuchaczy suchymi danymi a opowiadaniem fascynujących historii? Wyprodukowałem wiele filmów i programów telewizyjnych. Zanim założyłem firmę Mandalay, byłem szefem studia w wytwórni Columbia Pictures, prezesem Casablanca Record and Filmworks, dyrektorem generalnym Polygram Pictures oraz prezesem i dyrektorem generalnym koncernu Sony Pictures Entertainment. Moja praca polegała na opowiadaniu ludziom poruszających historii. Poza tym byłem wykładowcą na Wydziale Teatru, Filmu i Telewizji Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles, gdzie uczyłem studentów tajników produkcji filmowej, show-biznesu i prawa medialnego. Najważniejsza wiedza, jaką wpajałem moim podopiecznym, dotyczyła właśnie różnicy między zanudzaniem ludzi suchymi faktami a opowiadaniem wciągających historii. Ileż to razy tłukłem studentom do głowy, że numerowane listy, prezentacje w PowerPoincie, wykresy, wykłady, apele, instrukcje, regulacje, manifesty, kalkulacje, plany, groźby, statystyki, dowody, rozkazy i surowe fakty są dokładnym przeciwieństwem ciekawych historii? Choć niemal wszystkie formy komunikacji międzyludzkiej mogą zawierać elementy historii, większość rozmów i przemówień nie ma cech interesujących opowieści.

O co chodzi w tym rozróżnieniu? Otóż wypowiedź niebędąca historią może zawierać przydatne informacje, ale ciekawa historia oprócz tego daje możliwość kształtowania uczuć i myśli słuchaczy zgodnie z zamierzeniami opowiadającego i skłaniania ludzi do pożądanych zachowań. Kiedy teraz o tym myślę, dochodzę do wniosku, że gdybym nie opowiedział moim słuchaczom w Dayton porywającej historii, prawdopodobnie nie miałbym tych wszystkich imponujących danych, którymi chciałem oczarować burmistrza Goodmana.

Na początku powodzenie mojej misji w Dayton wydawało się tak wątpliwe, jak pewny miał być sukces w Las Vegas. Media w Ohio sugerowały, że podupadłe centrum miasta jest skazą na obliczu stanu i nie warto inwestować w nie ani grosza. Lokalni politycy wątpili, by kibice z przedmieść odważyli się przyjechać do śródmieścia po zmroku, a mieszkańców centrum rzekomo nie stać było na kupowanie biletów na mecze. Ponadto prasa dawała do zrozumienia, że te dwie grupy obywateli miasta nigdy się ze sobą nie dogadają. Mimo to udało mi się sformułować historię, za pomocą której zmieniłem nastawienie mediów i lokalnych polityków.

Odwołałem się do głównego wątku filmu Pole marzeń. Główny bohater, wykreowany przez Kevina Costnera Ray Kinsella, był uważany przez otoczenie za człowieka niespełna rozumu, ponieważ był owładnięty ideą zbudowania stadionu bejsbolowego pośrodku ogromnego kompleksu pól kukurydzianych. Moi słuchacze natychmiast zaczęli okazywać zainteresowanie. Następnie pobudziłem ich wyobraźnię, roztaczając wizję nowoczesnego stadionu przyczyniającego się do odrodzenia i rewitalizacji centrum Dayton.

- Kiedy zbudujemy porządny stadion - powiedziałem - ludzie zaczną chodzić na mecze.

Po wysłuchaniu mojej opowieści nawet najwięksi pesymiści zaczęli wierzyć, że stadion przyczyni się do ożywienia centrum miasta. Przekonałem ich, że działając razem, możemy dać mieszkańcom możliwość korzystania z rozrywki na najwyższym poziomie, która jest specjalnością firmy Mandalay. Gdybyśmy odnieśli sukces, miasto zyskałoby nowy wizerunek i nową markę.

Tę samą historię - o próbie zbudowania „pola marzeń” w Dayton - opowiedzieliśmy Magicowi Johnsonowi oraz Archiemu Griffinowi, kiedy chcieliśmy ich zachęcić do udziału w naszym przedsięwzięciu. Potem powtarzaliśmy tę historię dopóty, dopóki lokalni politycy nie zgodzili się na emisję obligacji miejskich, za pomocą których inwestycja miała być sfinansowana. Ten sam skutek chciałem osiągnąć w Las Vegas.

Oczywiście w celu zainteresowania naszą ofertą Oscara Goodmana i władz Las Vegas musiałbym wymyślić inną historię. Choć wtedy nie zdawałem sobie z tego sprawy, wizerunek Vegas ulegał już powolnej zmianie - z metropolii przyjaznej dla rodzin z dziećmi, która wydawała się idealną siedzibą dla drużyny bejsbolowej, stawało się na powrót ośrodkiem nocnych rozrywek dla dorosłych. Nawet gdybym zrozumiał, że dobra opowieść może zdecydować o sukcesie, musiałbym opowiedzieć taką, która pasowałaby do tych nowych uwarunkowań. Niestety, nie opowiedziałem żadnej, nie mówiąc już o właściwej! Kto jak kto, ale ja powinienem wiedzieć, jak przedstawić ofertę w interesujący sposób, a mimo to sięgnąłem po standardowy sposób działania amerykańskich biznesmenów - wymienianie faktów i prezentowanie modeli finansowych. Liczby były tak imponujące, że według mnie po prostu musiały rzucić burmistrza na kolana.

To nie Goodman przegapił swoją szansę, lecz ja. Zlekceważyłem kilka istotnych wskazówek. Nie udało mi się zainteresować rozmówcy. Nie słuchałem go dość uważnie. A przede wszystkim nie potrafiłem opowiedzieć mu porywającej historii. Jak mogłem być tak nierozsądny?

Zastanawiałem się, czy przyczyną mogło być to, że próbowałem przemówić do zdrowego rozsądku Goodmana (i do jego portfela) zamiast do jego serca? W branży filmowej to byłby doskonały przepis na biznesowe samobójstwo. Jeśli filmowcowi nie uda się przemówić do serc widzów, jedynym portfelem, w którym ubędzie pieniędzy, będzie jego własny. Dotarcie do serca słuchacza zawsze jest głównym celem opowiadania historii. Moja nieudana zagrywka w Las Vegas świadczyła jednak o tym, że ta zasada sprawdza się także poza show-biznesem. A jeśli przemawianie do serc słuchaczy jest niezbędnym warunkiem sukcesu w każdej branży?