Tytuł oryginału: THE THREE SIGNS OF A MISERABLE JOB

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Ingeborga Jaworska-Róg

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Copyright © 2007 by Patrick Lencioni.

All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-339-0

Plik ePUB opracowany przez:

SWISS EDGE DEVELOPMENT SPÓŁKA Z O.O.

Moim synom:

Michaelowi, Careyowi, Connorowi i Matthew.

Niech wasza praca zawsze będzie sensowna i satysfakcjonująca.

WPROWADZENIE

Praca zawsze mnie fascynowała, choć muszę przyznać, że czasem w dość niezdrowy sposób. Do dziś pamiętam szok i osłupienie, w jaki wprowadziła we mnie informacja, że dorośli, tacy jak mój ojciec, spędzali po osiem godzin lub jeszcze dłużej w pracy. To dłużej niż ja byłem w szkole, a przecież już to ledwo znosiłem!

A gdy dowiedziałem się, że większość z tych dorosłych nie lubi swojej pracy, byłem wstrząśnięty. Nie byłem w stanie pojąć, dlaczego ludzie, którzy spędzają tyle czasu z dala od rodziny i przyjaciół nie są zadowoleni z tego, co pochłania większą część ich życia. Bałem się, że pewnego dnia ja również znajdę się w takiej sytuacji.

Moja fascynacja różnymi formami pracy wzrosła, gdy w wieku trzynastu lat wstąpiłem w szeregi ludu pracującego. W wakacje znalazłem pracę jako pomocnik kelnera, mogłem więc poznać pracę kelnerek, pomywaczy, kucharzy i barmanów. Większość z nich pracowała tam na stałe. Później, gdy byłem już w college’u, pracowałem na wakacjach jako kasjer w banku. Tu także otaczali mnie ludzie zatrudnieni na pełnym etacie. W obu tych miejscach zawsze zastanawiałem się, czy moim kolegom praca sprawia przyjemność. Z czasem dochodziłem do nieuniknionego wniosku, że nie. Ten wniosek nie przestawał mnie niepokoić. Moja obsesja na temat pracy weszła na całkowicie nowy poziom, gdy skończyłem college i dostałem mój pierwszy etat na stanowisku konsultanta do spraw zarządzania. To właśnie wtedy dowiedziałem się o czymś takim jak niedzielna depresja, a także osobiście jej doświadczyłem.

Niedzielna depresja to te okropne napady strachu i przygnębienia, które dopadają wiele osób pod koniec weekendu, gdy znów muszą myśleć o powrocie do pracy. Muszę przyznać, że na początku mojej kariery zdarzało się, że dopadała mnie już w sobotnie wieczory.

Nie chodziło tylko o to, że nie chcę iść do pracy. Większy problem stanowiło dla mnie poczucie, że praca, którą wykonuję, powinna mi sprawiać przyjemność. Przecież udało mi się zdobyć wymarzone, dobrze płatne stanowisko – większość moich kolegów z klasy mogła tylko o czymś takim marzyć. Los nie rzucił mnie do restauracji, gdzie wrzucałbym jedzenie obcych mi ludzi do pojemników na wynos, ani też nie siedziałem samotnie w skarbcu jakiegoś banku, gdzie podliczałbym kasę innych kasjerów. Zajmowałem się czymś, co mnie interesowało, a w dodatku robiłem to w eleganckim biurze z piękną panoramą zatoki San Francisco.

W tych okolicznościach doszedłem do wniosku, że niedzielna depresja nie ma żadnego sensu.

Chodzi o to, że dotychczas byłem zwolennikiem teorii, iż aby wyeliminować niezadowolenie z pracy, należy znaleźć taką, która nam odpowiada. Uważałem, że zła praca wiąże się nieodmiennie z wykonywaniem niewdzięcznych, nudnych i powtarzalnych zadań, w nieciekawym otoczeniu i w zamian za niską płacę. Doszedłem do wniosku, że kluczem do sukcesu było znalezienie interesującej, dobrze płatnej pracy, która nie wymagałaby ode mnie wychodzenia poza ciepłe biuro. Ale choć w moim przypadku wszystkie te kryteria były spełnione, to jednak nadal nie byłem w pełni szczęśliwy. Zacząłem się zastanawiać, czy aby na pewno lubię pracę konsultanta.

Zmieniłem więc pracę. Ale nie byłem szczęśliwszy niż przedtem.

Moja teoria na temat zadowolenia z pracy szybko upadała, szczególnie że spotykałem coraz więcej osób, które miały wydawałoby się wspaniałą pracę, ale tak samo jak ja nie lubiły do niej chodzić. Byli wśród nich inżynierowie, kierownicy i nauczyciele – dobrze wykształceni ludzie, którzy sterowali swoimi karierami, wybierając pracę odpowiadającą ich pasjom i prawdziwym zainteresowaniom. A jednak bez wątpienia byli nieszczęśliwi.

Teoria rozpadła się całkowicie, gdy spotkałem ludzi, którzy znajdowali satysfakcję w swojej pracy, choć teoretycznie mieli zdecydowanie mniej atrakcyjne zawody – byli wśród nich ogrodnicy, kelnerki i hotelarze. Zrozumiałem wtedy, że warunków zadowolenia z pracy istnieje więcej, niż sądziłem. Bardzo chciałem dowiedzieć się, co to takiego jest, aby móc w końcu położyć kres tej bezsensownej tragedii – zarówno osobistej, jak i innych ludzi.

Nazwanie tego tragedią wcale nie jest hiperbolą.

Miliony ludzi cierpi – naprawdę cierpi – każdego dnia, gdy opuszczają swoje rodziny i przyjaciół, wychodząc do pracy, która sprawia, iż stają się jedynie bardziej cyniczni, nieszczęśliwi i sfrustrowani. Z czasem ten tępy ból może zniszczyć poczucie pewności siebie i pasję nawet najsilniejszych osób, co z kolei musi niekorzystnie odbić się na ich kontaktach z partnerami, dziećmi i przyjaciółmi. Niekiedy ten wpływ jest subtelny, czasem zaś niezwykle ostry i może prowadzić do poważnej depresji, uzależnień od alkoholu i innych substancji, a nawet do aktów przemocy w pracy i w domu.

Brak satysfakcji z wykonywanej pracy wpływa nie tylko na los jednostek, ale także na los całych firm. Chociaż trudno byłoby to dokładnie wyliczyć, to jednak nikt nie zaprzeczy, iż niezadowolenie pracowników przekłada się bezpośrednio na wydajność, rotację kadr oraz morale, co w końcu musi odbić się na kondycji finansowej firmy.

Absurd tej sytuacji polega na tym, że remedium jest na wyciągnięcie ręki, ale mało kto po nie sięga. Nie kosztuje w zasadzie nic, a może przynieść niemal natychmiastową ulgę zarówno pracownikom, kierownikom, jak i klientom, zapewniając firmie, która by z tego skorzystała, niezwykłą i znaczną przewagę konkurencyjną.

Pozwólcie jednak, że postawię tę kwestię od razu jasno: proponowane tu lekarstwo na pozór wydaje się wręcz śmiesznie proste i oczywiste. Jestem tego świadomy i muszę przyznać, że sam podchodziłem do tego z dystansem. Jednak gdy zauważyłem, jak wielu kierowników nie stosuje tych zasad i jak wiele osób wciąż cierpi wskutek pracy niedającej im szczęścia, doszedłem do wniosku, że być może ta prostota i oczywistość jest właśnie tym, czego nam potrzeba. Tak naprawdę to jestem o tym święcie przekonany.

Już w XVIII wieku Samuel Johnson pisał: „Ludziom trzeba częściej przypominać, niż ich uczyć”. Mam szczerą nadzieję, iż ta niewielka książka będzie prostym, ale jednocześnie skutecznym przypomnieniem – takim, które sprawi, że praca – może nawet właśnie Twoja – zacznie przynosić ci więcej satysfakcji i zadowolenia.

Bajka

Szok

SZOK

Brian Bailey nawet przez chwilę nie pomyślał o tym, co może się stać. Po siedemnastu latach pracy na stanowisku dyrektora naczelnego firmy JMJ Fitness Machines nie domyślał się, że wszystko może się skończyć, bez żadnego ostrzeżenia, już za dziewiętnaście dni. Dziewiętnaście dni!

Ale koniec był nieuchronny. I chociaż Brian finansowo był zabezpieczony bardziej niż kiedykolwiek w swoim życiu, to jednak poczuł się tak jak zaraz po porzuceniu nauki w college’u. Nie miał przed sobą żadnego celu.

Brian nie wiedział jeszcze jednego – że będzie znacznie gorzej, zanim w końcu zrobi się lepiej.

Część pierwsza. Kierownik

Kierownik

BRIAN

Już na początku swojej kariery Brian Bailey doszedł do wniosku, iż uwielbia być kierownikiem.

Fascynował go każdy aspekt tej pracy. Nieważne, czy przygotowywał plany strategiczne, opracowywał budżety czy też doradzał swoim podwładnym i oceniał ich pracę, Brian czuł się tak, jakby został stworzony wyłącznie do kierowania innymi. W miarę kolejnych sukcesów, które zaczął odnosić jeszcze jako stosunkowo młody lider, szybko uświadomił sobie, iż jego decyzja o porzuceniu szkoły wcale nie stawiała go w gorszej sytuacji w porównaniu z jego kolegami wykształconymi w szkole biznesu.

Należy przy tym zauważyć, iż tak naprawdę Brian nie miał wtedy większego wyboru. Jego rodzina, która i tak już wcześniej należała do zaledwie niższej klasy średniej, wpadła w poważne tarapaty, gdy należące do niej plantacje w północnej Kalifornii przez dwa lata z rzędu padły ofiarą bezlitosnych przymrozków.

Brian, najstarszy spośród pięciorga dzieci i jedyny poza domem, miał silne poczucie odpowiedzialności i nie chciał być dodatkowym obciążeniem dla rodzinnego budżetu. Nawet przy dobrze rozwiniętych programach pomocy socjalnej w St. Mary’s College utrzymanie go na studiach stanowiłoby pokaźną pozycję w wydatkach rodziny Bailey. A dziedziny, które Brian studiował – teologia i psychologia – nie dawały większych perspektyw i nie stanowiły ekonomicznego uzasadnienia dla pozostawienia go na studiach.
Odpowiedział więc na ogłoszenie zamieszczone w gazecie i zaczął pracować na stanowisku kierownika linii w zakładzie Del Monte, gdzie przez pierwsze dwa lata nadzorował proces pakowania owoców i warzyw. Pilnował, aby pomidory, fasolka szparagowa i koktajle owocowe były puszkowane w możliwie jak najbardziej wydajny sposób. Brian chętnie żartował ze swoimi pracownikami, mówiąc im, że zawsze chciał odwiedzić farmę koktajli owocowych”.

Gdy plantacje orzechów jego ojca znów zaczęły przynosić obfite plony i finanse rodziny poprawiły się, Brian musiał podjąć ważną decyzję. Mógł wrócić do szkoły i skończyć studia albo dalej pracować w Del Monte, gdzie miał pewność awansu i w perspektywie być może nawet fotel dyrektora własnego zakładu. Ku wielkiemu rozczarowaniu swoich rodziców nie wybrał żadnej z tych dróg.

A co zrobił Brian? Pragnąc zaspokoić swoją ciekawość, przyjął ofertę pracy w jedynej firmie z branży motoryzacyjnej w San Francisco. Przez kolejne piętnaście lat wspinał się po kolejnych szczeblach kariery, po równo rozdzielając swój czas między działem produkcji, finansów i operacyjnym.

Jeśli chodzi o życie prywatne, ożenił się z kobietą, z którą przez pewien czas umawiał się na randki jeszcze w szkole średniej i która, jak na ironię, ukończyła St. Mary’s już po tym, jak Brian zrezygnował z nauki. Przeprowadzili się do niewielkiej, ale dynamicznie rozwijającej się miejscowości o wiele mówiącej nazwie Pleasanton, gdzie doczekali się dwóch chłopców i jednej dziewczynki.

Zanim Brian skończył 35 lat, był już wiceprezesem działu produkcji i pracował dla dynamicznej pani dyrektor do spraw operacyjnych, Kathryn Petersen.

Po kilku latach Kathryn wykazała osobiste zainteresowanie karierą Briana – zaciekawiło ją niezwykłe połączenie niewielkiego wykształcenia, wysokiej etyki pracy oraz chęci uczenia się. Kathryn znajdowała Brianowi różne stanowiska w kierowanym przez siebie dziale, ale wiedziała, że to nie będzie mogło trwać wiecznie.

Spis treści

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Wprowadzenie

Bajka

Szok

Część pierwsza. Kierownik

Część druga. Emerytura

Część trzecia. Eksperyment

Część czwarta. Działanie w praktyce

Model

Praca, która nie przynosi szczęścia

Koszty braku poczucia szczęścia w pracy

Trzy oznaki

Zarządzanie ludźmi w sposób, który pozwoli im znaleźć zadowolenie z pracy – korzyści i przeszkody

Badanie i rozwiązywanie przyczyn braku poczucia szczęścia w pracy

Studia przypadków

Podejmujemy działania

Zarządzanie jako misja

Podziękowania

O autorze