Tomasz Budziak

Sukcesja w rodzinie biznesowej

Spojrzenie praktyczne
Fragment

Redakcja

Agnieszka Al-Jawahiri

Projekt okładki

Rafał Kucharczuk

© Copyright by Tomasz Budziak

Warszawa 2012

Poltext sp. z o.o.

01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32

tel.: 22 832-07-07, 22 632-64-20

e-mail: wydawnictwo@poltext.pl

internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-266-0

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Rodzicom – za to, że nawet jak się o mnie bali, to we mnie wierzyli

Ewie – za odkrycie przede mną świata emocji

Ani – za uśmiech, nieustannie

Historia Szczeropolska. Odsłona I – 2009

Jan Bach vel Szczeropolski patrzy na kopertę. Jest w niej diagnoza. Usłyszał właśnie w gabinecie, że ma najwyżej dwa lata na uporządkowanie spraw. Lekarz użył ogólnego sformułowania „uporządkowanie spraw” – bo nie wie, co się na nie składa. Ile ich jest, co jest priorytetowe.

No właśnie... priorytety – od kwadransa priorytety się zmieniają. Jan zawsze działał planowo i za główny czynnik, dzięki któremu osiągał dotąd sukcesy, uważał umiejętność ustalania właściwych priorytetów. Emocje na bok! Za kwadrans decydujące spotkanie w sprawie przetargu, który, jeśli się powiedzie, ustawi produkcję holdingu na co najmniej najbliższe trzy lata.

W aucie jednak myśli szybko przebiegają przez głowę... Dobrze, że od kilku lat zawsze jeździ z kierowcą. Może dzięki temu popracować w korkach, zdrzemnąć się w drodze i odpowiedzieć na maile. Poza tym prowadzenie samemu bentleya nie uchodzi – jeszcze ktoś by go wziął za jego własnego kierowcę!

Pochodzi z zapyziałego miasteczka w Kieleckiem. Od lat wszyscy stamtąd wyjeżdżali do Krakowa, na Śląsk lub aż do stolicy. Nawet wyprowadzka do Częstochowy to był awans, szczególnie dla wykształconej młodzieży. On też zatem wyjechał po maturze w znakomitym, ale prowincjonalnym liceum, które nauczyło go fragmentów Pana Tadeusza na pamięć, lecz żadnego języka obcego prócz łaciny.

Wiesia, choć to jego siostra bliźniaczka, zawsze była inna. Nie tylko dlatego, że była dziewczynką – miała ogromny talent do muzyki. W nim nauczycielka chemii zaszczepiła ciekawość do eksperymentowania.

Wyjechał na studia na Śląsk. Region przeżywał prosperity w okresie gierkowskim, więc po studiach zaczął pracować w zjednoczeniu budowlanym produkującym instalacje dla przemysłu chemicznego – także za granicą, i to od razu do krajów arabskich.

Wyjazdy ukształtowały jego życie: po nędznym lektoracie musiał sam douczyć się języka angielskiego w stopniu umożliwiającym współpracę z obcojęzycznymi kontrahentami. Realizowane projekty budowały też doświadczenie zawodowe, jakże różne od możliwego do zdobycia w kraju, który w międzyczasie, po karnawale Solidarności, wpadł w czarną dziurę stanu wojennego i marnej stabilizacji lat osiemdziesiątych. Wizyty w kraju zniechęcały do powrotu.

Małżeństwo z Gabi Bach, koleżanką ze studiów, trwające od 10 lat, nie układało się z powodu ciągłego przebywania Jana na kontraktach. Wzięli tylko ślub cywilny, bo Gabi była luteranką, a Jan nie chciał dyskutować ze swoim proboszczem o ekumenizmie. Mimo że miłość szybko się ulotniła, w wyniku rzadkich wizyt urodził się im syn Romek. Gabi miała jednak dość samotności. Ostatnią szansą dla związku miał być wspólny wyjazd do Niemiec – Jan skorzystał z faktu, że teść jako Ślązak po bohaterskiej obronie Monte Cassino znalazł się u Andersa.

Rozeszli się jednak już w rok po uzyskaniu niemieckiego paszportu. A po kilku latach Gabi związała się z Juanem, młodszym od siebie o dobrą dekadę latynoskim tancerzem, który nawet został jurorem flamandzkiej edycji Tańca z gwiazdami, poznanym w klubie, który otworzyła w Gelsenkirchen.

Romek zaś wychowywał się bez ojca, choć nigdy nie zabrakło mu wsparcia finansowego. Gdy dorósł, skończył wzornictwo przemysłowe. Żyje w Lyonie ze swoim Christophem, atrakcyjnym i wesołym pedikiurzystą pochodzącym z Martyniki. Swój trwały związek zawarli na zasadach PACS. Podczas radosnej uroczystości z tej okazji, jesienią zeszłego roku, Jan upił się z Juanem anyżówką, kiedy ten prezentował mu plany otwierania kolejnych klubów w Westfalii.

Jan łatwo zaaklimatyzował się w Reichu. Polskie niewymawialne nazwisko zmienił na nazwisko Gabi dobrze brzmiące po niemiecku, szybko nauczył się języka, a także nostryfikował dyplom i, pracując, zrobił w kilka lat doktorat, specjalizując się w nowej generacji odczynników uzdatniających wodę i ścieki. Miał szczęście, któremu pomógł ciężką pracą. Po dwuletnim pobycie w Niemczech został kierownikiem realizacji w dynamicznie rozwijającej się firmie projektującej i budującej pionierskie instalacje utylizujące ścieki przemysłowe. Jego szef i właściciel firmy, Georg, był starszy od Jana o 30 lat. To był geniusz w projektowaniu i miał nosa do koniunktury. Był w sile wieku, ale nie miał syna, a jedynaczka nie garnęła się do utylizacji ścieków. Jan stał się dla więc niego jak wymarzony syn. Niemiec, choć bystry i pracowity, nie znał języków. Jan już był obyty w świecie, mówił wieloma językami, a przede wszystkim znał arabskie realia, a tam było eldorado dla firm zajmujących się utylizacją odpadów olejowych w błyskawicznie rosnących rafineriach, lotniskach i portach.

Wtedy przyszła jesień ludów 1989 roku. Jan przyjechał do kraju po raz pierwszy po wielu latach. Handel bazarowy wylał się na ulice, inflacja szalała, Armia Czerwona jeszcze stacjonowała, ale już zaczęła wyprzedawać się z kałachów, na czym korzystały rosnące jak na drożdżach grupy przestępcze. Pouczony przez Wiesię, Jan nie przyjechał swoim nowym bmw, ale pożyczył od pracownika starego opla kadetta, aby nie wracać do Niemiec autobusem. W tym ogólnym zamieszaniu Jan dostrzegł jednak symptomy nowego ładu – żywiołową przedsiębiorczość, która stawała się już rzadkością w starych landach RFN. Zobaczył ludzi gotowych ciężko pracować, aby zmniejszyć dystans do Zachodu, który uciekł nam pół wieku wcześniej. Jan wrócił do Niemiec i namówił Georga na otwarcie przy granicy na Odrze wytwórni elementów betonowych do instalacji – nowe landy na gwałt stawiały na ekologię. Całą dekadę lat dziewięćdziesiątych trwał karnawał zamówień po zawyżonych cenach finansowany przez podatek solidarnościowy starych landów.

Jan stopniowo przejmował kierowanie biznesem Georga i jednocześnie już na własny rachunek otworzył działalność kompatybilną – wyczuł, że do coraz większej liczby instalacji utylizacyjnych będzie potrzeba coraz więcej używanych w nich odczynników. Szybko kupił odpowiedni patent i rozpoczął produkcję w starej bazie kółka rolniczego w rodzinnym miasteczku. To był strzał w dziesiątkę – jego pryncypał żył z projektów, ale to on bogacił się na ich obsłudze!

Dość późno, bo dopiero po czterdziestce, Jan uznał, że ma prawo mieć Marzenie – stworzy globalny holding zajmujący się innowacyjnymi technologami oczyszczania wody. Będzie on składał się z trzech części:

• projektowanie i realizacja instalacji na bazie biznesu Georga,

• produkcja odczynników – na bazie własnego polskiego biznesu, oraz

• to co go naprawdę kręciło – Centrum Innowacji – gdzie stworzy prawdziwą przyszłość: będzie sprzedawać know-how, a młodzi adepci będą podziwiać jego geniusz.

Kryzys 2008 roku poza Polską zniszczył jego zagranicznych konkurentów, którzy stracili przychylność funduszy inwestycyjnych. Nagle dotychczasowi liderzy światowi znaleźli się w jego zasięgu – marka firmy stawała się coraz bardziej rozpoznawalna w branży i żaden poważny przetarg w Europie i na Bliskim Wschodzie nie mógł się odbyć bez zaproszenia jej do złożenia oferty. Jan wiedział, że albo się jest w pierwszej piątce swojej klasy, albo jest się followerem, który może jedynie polować na ochłapy. Kolejne zdobyte referencje kierowały myśli Jana w stronę obu Ameryk – szczególnie Brazylia pociągała go swoim potencjałem. Ekspansja za ocean – to plan na drugą dekadę XXI wieku, a Daleki Wschód miał być opanowany do połowy trzeciej dekady. Planeta będzie uratowana – dr Jan dostarczy jej wody i uzdatni odpady.

Na początku XXI wieku zmęczony Georg sprzedał mu biznes. Jan miał więc teraz holding składający się z części projektowo-realizacyjnej o korzeniach niemieckich oraz chemiczno-serwisowej ulokowanej kilkanaście kilometrów od sławnej stacji we Włoszczowej. Każda z tych dwóch nóg biznesu rozrosła się i stała odrębną organizacją i obie, choć kontrolowane przez Jana, w praktyce pracowały oddzielnie.

Jan wrócił do Polski już w połowie lat dziewięćdziesiątych, aby rozkręcić swój biznes, ponieważ Georg nie był w stanie powiedzieć mu, czy i w jaki sposób będzie mógł być jego następcą. Poza tym Jan zauważył, że choć Georg ceni go bardzo, to jednak nie odpuści i każe się spłacać. Dlatego Jan skupił się na biznesie – na produkcji odczynników, mógł je też sprzedawać konkurencji. Na początku po prostu był tani, ale nie zaniedbywał kreowania marki oraz innowacyjności. Zaczął od kupienia za grosze podupadającej fabryki w Turyngii od banku, który przejął ją za zaległe kredyty od zachodnioniemieckiego spekulanta (ten po wydrenowaniu zakładu z gotówki po prostu poszedł w upadłość). Odrodzonej fabryce – a w rzeczywistości „wydmuszce” – dodał swoje „niemieckie” nazwisko. Wprawdzie nazwa marki brzmi niemiecko, a biuro sprzedaży i certyfikaty są koło Jeny, ale serce biznesu jest w Kieleckiem, gdzie tworzone i produkowane są nowe linie odczynników. Niestety, świat nie jest gotów kupować produktów polskiej marki specjalizującej się w najnowszych technologiach, ale co to Jana obchodzi?!

Coraz częstsze wizyty w kraju zaowocowały zakorzenieniem. Jan wrócił do polskiego obywatelstwa, bo przed wejściem do Unii kupno gruntu przez Niemca nie tylko wiązało się z dodatkową uciążliwą i dyskryminującą procedurą, ale także od razu podbijało cenę i powodowało wyciąganie rąk różnych lokalnych pętaków o datki na mniej lub bardziej prywatne cele. Został jednak przy zmienionym na niemieckie nazwisku, które przynajmniej można było dość łatwo wymówić za granicą, gdzie nadal korzystał z niemieckiego paszportu. Rodzice się już nie zżymali z tego powodu, bo niestety odeszli, a siostra też nic nie miała do powiedzenia – przecież i ona ma nazwisko małżonka! Wieśka została nauczycielką muzyki w Kielcach i wyszła za prawnika, który radcował z powodzeniem w kilku lokalnych firmach budowlanych i po latach PRL-owskiego ciułania wychodził całkiem nieźle na swoje. Zresztą szwagier Waldek Nielepszy pomagał w załatwianiu spraw przy rozkręcaniu polskiego biznesu Jana i nadal jego kancelaria prowadzi obsługę prawną rosnących interesów Jana, choć wymiar międzynarodowy biznesu coraz bardziej przerasta jej możliwości. To Waldek podpowiedział, aby Wieśka miała ¼ udziałów za włożenie swojej części spadku po rodzicach oraz zaangażowanie jej męża. Waldek polecił zresztą Janowi swoją wówczas młodą kuzynkę do prowadzenia księgowości. Długie wieczory, jakie Jan spędzał z nią nad rachunkami i planami finansowymi, zaowocowały wzrostem nie tylko biznesu, ale i liczebności rodziny – Joasia urodziła Klaudię. Jan trochę był zaskoczony obrotem sprawy, ale uznał to za znak boży. Wzięli ślub kościelny, bo inaczej być nie mogło, a on, choć rozwodnik, to miał czyste konto w księgach parafialnych. Może Joasi nie można było bez pewnego wahania wziąć na kolację z klientami z branży petrochemicznej do restauracji w San Remo notowanej w prestiżowym przewodniku Michelin Guide Rouge, ale wiedziała, gdzie jest każdy grosz w firmie. I to ona wydreptała kredyt w powiatowym Banku Spółdzielczym, kierowanym przez teścia jej siostry, który sfinansował pierwszy okres działalności. Paru lokalnych biznesmenów nie miało takiego dojścia i do dziś twierdzą, że Jan dorobił się na ich nieszczęściu. Bzdura! Co mają interesy lokalnego piekarza czy właściciela gminnego autoszrotu do jego produkcji opartej na biotechnologiach?

Wieśka i Waldek pomogli mu, nie tylko poznając go z Joasią. Ich syn Maciek był zafascynowany wujem i także obrał drogę chemika. Gdy zdobył tytuł inżyniera, Jan pomógł mu dyskretnie w wyjeździe na staże zagraniczne. Potem po dwóch latach na produkcji bez wahania poparł jego plan zrobienia MBA. Ostatnio Jan zaczął przekazywać Maćkowi kierowanie polskim biznesem, bo jego samego ciągnęło gdzie indziej.

Jan kochał życie, a ono jego. Joasia była lojalna i pracowita, a Klaudia rosła na dobrze ułożoną panienkę. Jednak Jan nudził się z nimi w domu. Joasia pochłonięta pracą i córką prowadziła z nim przyziemne, do bólu przewidywalne rozmowy. Irytowały go kontakty z jej rozgałęzioną rodziną i ciągłe wizyty u ciotek, wujków, chrzciny, imieniny, wesela i pogrzeby oraz częste nagabywania o ulokowanie w firmie pociotków. Kontrast między operacjami na skalę światową, które go coraz bardziej absorbowały, a atmosferą rodzinnego miasteczka stawał się coraz większy. Był rozpoznawalny w całym powiecie. Jego auto, dom i firma nie miały sobie równych. W początkowym okresie nie wychodziły od niego kontrole skarbowe, ale Joasia i Waldek stworzyli pancerz, przez który dotąd żadna kontrola się nie przebiła. Od kilku lat był zresztą spokój, a i nie było potrzeby tak agresywnego prowadzenie firmy, bo władza odpuściła sobie nagonkę na biznes, wybierając strzyżenie owiec zamiast ich zarzynania.

Jan otworzył centrum badawczo-rozwojowe w Krakowie. Tu mógł pozyskać zdolnych młodych technologów, którzy skonaliby z nudów w jego miasteczku, gdzie po piątej po południu miejscem spotkań był kebab przy Bliskiej. W Krakowie odżywał – tu były interesy, nowe idee biznesowe, kontakt z naukowcami. Tu można było bez wstydu zaprosić na weekend kontrahentów z całego świata. Tu kupił penthouse z widokiem na Wawel i tu wreszcie na Kazimierzu spotkał Anetę. Po ASP zaczepiła się jako sprzedawczyni w butiku i próbowała coś malować. Jan wierzył w jej talent, ale ona mówiła, że brakowało jej wsparcia, kogoś, kto pomógłby jej i otworzył drzwi do kariery. Zasponsorował jej kilka wystaw, kupił na aukcjach jako anonimowy nabywca kilka prac, które podarował potem znajomym, jednak tym, co najbardziej go w niej pociągało, był nie talent do malarstwa, ale młodość, żywiołowość, łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi z każdego zakątka świata. Joasia zażądała separacji, a Aneta zamieszkała w penthousie, w którego aranżacji szybko należało uwzględnić miejsce dla małego Patryka. Jan usunął się do Krakowa i zajął się swoją pasją, czyli centrum badawczo-rozwojowym oraz nadzorem nad niemiecką częścią holdingu, a Joanna nadal prowadziła sprawy finansowe polskiej części firmy.

Patryk stał się prawdziwą miłością Jana i eliksirem młodości. Patryk dostał tę porcję miłości i osobistego zaangażowania, której nie dał Romkowi i poskąpił Klaudii. Późne ojcostwo miało zrekompensować Janowi ułomność wcześniejszych. To przyjemna pokuta za poprzednie grzechy zaniechania.

Jak teraz wyjść do nich wszystkich? Co im powiedzieć? Co zrobić? Jan stanął przed problemem, który od wieków jest ten sam i stale zaskakuje, jak zima drogowców. Jan dowiedział się właśnie, że coraz większa frajda z życia i sukces wiecznej młodości zaraz się skończy.

Drzewo genealogiczne rodu Szczeropolskich

Emocje i biznes rodzinny – zamiast przedmowy
O czym piszę?

Książka traktuje o emocjach i narzędziach związanych z szukaniem odpowiedzi na pytanie:

Co będzie z biznesem mojego życia, gdy obecne pokolenie już odejdzie?

Emocje w biznesie rodzinnym są kluczowe – bo to one ukierunkowują wolę zarówno pokolenia, które odchodzi, jak i tego, które pretenduje do przejęcia dziedzictwa. Jednak nie same emocje decydują o powodzeniu przekazania firmy kolejnemu pokoleniu. Emocje mogą być impulsem, ale nie mogą być jedynym kryterium podejmowania działań. Emocji nie da się jednak wyeliminować. To one napędzają rodzinę – w końcu nie ma rodziny bez emocji. A bez rodziny nie ma biznesu rodzinnego.

Zacząłem od przedstawienia pierwszej części studium przypadku. Kolejne jego części znajdują się w na stronach 159 i 317, korespondując z rozwojem treści książki oraz wydarzeń. To studium jest kompilacją moich doświadczeń, jakie napotkałem na swojej drodze zawodowej w kontakcie z biznesami rodzinnymi w Polsce i za granicą. Wszystkie elementy w studium przypadku są autentyczne, choć pochodzą z różnych projektów. Starałem się, aby wymieszanie faktów i osób uniemożliwiło jakąkolwiek identyfikację realnych firm i osób. Dyskrecja i lojalność wobec moich klientów są podstawą mojego bytu zawodowego.

Nie zawsze w tak dramatycznych okolicznościach dowiadujemy się, że pora wziąć się za planowanie i wdrażanie sukcesji. Lepiej podejść do problemu spokojnie, z chłodną głową. Czas nie stoi jednak w miejscu i jeśli nie chcemy, aby firma rodzinna zakończyła swój byt w wyniku zmiany pokoleniowej, to trzeba sobie uświadomić, że samo postępowanie spadkowe niczego nie załatwi – oprócz formalności.

Staram się także w tej książce przedstawić opis rozwiązań stosowanych na świecie w zakresie przygotowywania sukcesji oraz wskazać na ich możliwą adaptację do warunków polskich.

Doczekaliśmy w Polsce nadejścia pierwszej poważnej zmiany pokoleniowej w biznesie. Dzieci młodych, dynamicznych przedsiębiorców, zaczynających działalność na początku lat dziewięćdziesiątych, urodzone w latach osiemdziesiątych i na początku lat dziewięćdziesiątych, kończą studia i rozpoczynają dorosłe życie. Czy czeka nas kontynuacja sukcesu polskiego biznesu, czy konformistyczne korzystanie z dorobku „ojców i matek założycieli”?

Korelacja rosnącej potencjalnej długości życia z zamożnością jest wyczuwalna intuicyjnie. Szczególnie teraz, kiedy medycyna oferuje coraz więcej rozwiązań wydłużających życie i podnoszących jego jakość nawet w bardzo podeszłym wieku – oczywiście za coraz wyższą cenę. Problemem, który właśnie się pojawia w związku z rosnącą długością życia i okresu aktywności, jest tak zwany syndrom księcia Karola. Polega on na tym, że z powodu wydłużania się aktywności zawodowej właścicieli firm oraz braku mechanizmów, woli, umiejętności i wiary starszego pokolenia ukierunkowanych na włączanie sukcesorów we współdziałanie, coraz częściej drugie pokolenie spędza życie[1] na oczekiwaniu na swoją kolej, obok głównego nurtu wydarzeń, po prostu starzejąc się bez pożytku dla biznesu rodzinnego. To klasyczny przypadek splotu emocji i biznesu – obawy i frustracje międzypokoleniowe połączone z ograniczeniami strukturalnymi utrwalają model, odsuwając kryzys w czasie. Sprzeczność między miłością dzieci do rodziców i życzeniem im zdrowia i długich lat życia a ambicją samorealizacji przez ich zastąpienie w prowadzeniu firmy rodzinnej prowadzić może do utraty spójności obrazu świata i swojej w nim roli przez młodsze pokolenie. Jak nie zmarnować potencjału tkwiącego w młodym pokoleniu i jednocześnie wykorzystać doświadczenie i dorobek starszego, kiedy jest ono jeszcze w pełni sił życiowych?

W gospodarce rynkowej większość populacji biznesów to biznesy prywatne. Nie wszystkie z nich jednak to biznesy rodzinne. Różne definicje będą dyskutowane w dalszych partiach tej książki – ale z punktu widzenia sukcesji biznes rodzinny to biznes więcej niż jednej osoby lub pary osób żyjących ze sobą.

W obszarze rodziny zachodzą jednak także ostatnio w szybkim tempie zmiany obyczajowe, które wymuszają rewizję poglądów i podejść. Postulat dopuszczenia do realizacji w formach prawnych potrzeb emocjonalnych ludzi, które jeszcze kilkanaście lat temu nie były powszechnie akceptowane społecznie i prawnie, owocuje zachwianiem pojęcia rodziny. Jest to problem nieporuszany dotychczas w literaturze, która oparta jest na tradycyjnym modelu rodziny (trwale monogamicznym i heteroseksualnym). A co ze związkami trwałymi, ale nieformalnymi? A rosnąca liczba par homoseksualnych? Do niedawna prawo polskie w praktyce ignorowało związki nieformalne oparte wyłącznie na więzi emocjonalnej, a nie na formalnym związku małżeńskim. Rzeczywistość wyprzedza prawo i za przykładem innych krajów także Polska będzie musiała stanąć przed wyzwaniem dostosowania prawa do zmian obyczajowych – czym wówczas stanie się rodzina w kontekście sukcesji? Czy podmiotem/przedmiotem prawa? Czy klubem, w którym członkostwo nabywa się i traci według umownych zasad? Problem należy podjąć, choć nie ma jeszcze badań w tym zakresie. Ze względu na otoczenie prawne i konieczność zmieszczenia planu sukcesji w ramach formalnych realizacja potrzeb emocjonalnych musi być w jakiś sposób uregulowana w odniesieniu do zapewnienia stabilizacji i kontynuacji biznesu.

[1] Karol, książę Walii, stał się w 2011 r. następcą tronu czekającym najdłużej w historii Anglii (już ponad 59 lat) na swoją kolej do tronu (za: http://www.bbc.co.uk/news/mobile/uk-13133587).

Dlaczego o tym piszę?

Mam złe wieści – większość firm rodzinnych nie znajdzie następców w kolejnym pokoleniu. To są dane potwierdzające się z różną intensywnością na całym świecie. Dlaczego większość z biznesów rodzinnych upada po pewnym czasie? Na czym polega zdolność do przetrwania dłużej niż życie „ojca założyciela”?

Jednak dobrą wieścią jest fakt, że są także firmy i rodziny biznesowe, które prosperują przez pokolenia.

Problemy biznesów rodzinnych są powszechne i przewidywalne – dlatego warto korzystać z doświadczeń zgromadzonych przez długie lata w gospodarkach rynkowych o CIĄGŁYCH strukturach urządzeń społecznych. Sięgnąłem więc w tej książce do doświadczeń zarówno polskich, jak i zagranicznych, próbując nie tylko opisać zjawisko, ale i pokazać część z narzędzi, które pozwalają przeprowadzić proces sukcesji biznesowej z większym prawdopodobieństwem powodzenia, niż gdyby pozostawiono to przypadkowi. Książka ta ma pomóc zredukować obawy poprzez ukazanie możliwości pozytywnych działań.

Problem sukcesji biznesów rodzinnych w Polsce to nie tylko prywatna sprawa tych rodzin. To także problem ich roli wobec otoczenia. Szczególnie poza wielkimi ośrodkami miejskimi firmy rodzinne, które osiągnęły sukces, stanowią często lokalne centrum życia gospodarczego i społecznego. Ich los to los nie tylko rodziny, ale i setek pracowników, dostawców, sfery otoczenia i usług. Nie jest do końca tak, że jeśli sukcesja się nie uda, to na jej miejsce pojawi się ktoś inny, kto zastąpi dotychczasowych przedsiębiorców. W skali globalnej – pewnie tak, ale w skali mikrospołeczności niekoniecznie. W końcu scenariusz sukcesyjny w postaci sprzedaży biznesu może w rzeczywistości oznaczać jego likwidację przez kupującego, co jest racjonalne w ramach jego strategii, a tragiczne dla społeczności lokalnej.

Rozwój Polski oparty jest w dużej mierze na firmach rodzinnych, a nie tylko na korporacjach i inwestycjach zagranicznych, które zwykle jako bardziej zauważalne i medialne goszczą w czołówkach gazet czy programów informacyjnych. Trwała niedawno dyskusja wywołana przez Jana Krzysztofa Bieleckiego na temat potrzeby wykreowania z pomocą państwową tak zwanych „narodowych championów” zdolnych stawić czoło koncernom światowym. Są głosy przeciwne takiemu podejściu, twierdzące, że struktury takie bardziej będą służyć celom politycznym państwa niż stanowić o jakości gospodarowania.

Na dowód tej tezy przywołuje się przebieg kryzysu w latach 2008 – 2010, w którym Polska okazała się „impregnowana” na większość utrapień, które spotkały kraje rozwinięte. Spowolnienie gospodarcze w Polsce było efektem globalizacji, a nie czynników wewnętrznych. Co więcej, rozproszona i zróżnicowana branżowo, terytorialnie, zdywersyfikowana rynkowo oraz elastyczna struktura polskiego przemysłu poparta przedsiębiorczością prywatnych przedsiębiorców dowiodła ogromnej zdolności adaptacyjnej polskich firm. Działo się to bez wsparcia rządu.

Uważam, że efekt „zielonej wyspy” to wynik zdywersyfikowanej struktury polskiego biznesu, który zaabsorbował bez większych strat uderzenia fal kryzysu, rozpraszając je. Kamień uderzony młotem kruszy się, piasek zaś nie. Warto zauważyć, że największy efekt kryzysu pojawił się na rynku nieruchomości, który został „napompowany” przez zagraniczne inwestycje przy dużej ich koncentracji i małej zdolności adaptacyjnej.

Jednak mój niepokój związany jest z faktem, że kryzys lat 2008 – 2010 był skutecznie zarządzany w przedsiębiorstwach głównie przez właścicieli-założycieli. Jest to pokolenie zaczynające działalność na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku, w wieku ówcześnie około 30 lat. Dziś ludzie ci są już po pięćdziesiątce. Czy są w stanie przekazać swoje umiejętności kolejnym pokoleniom? To nie jest wyłącznie problem tych konkretnych rodzin. To problem struktury polskiej gospodarki. Według badań opublikowanych w 2005 roku[2] widać rozziew między nadziejami przedsiębiorców, z których 84% zależy na przekazaniu biznesu następnym pokoleniom, a postawami ich dzieci, z których jedynie 36% chce przejąć biznes rodziców. Co ciekawe, łącznie 84% dzieci jest zadowolonych lub bardzo zadowolonych z faktu, że rodzina prowadzi biznes i kojarzy pozytywnie korzyści z tym związane. Czemu zatem, choć widzą korzyści, nie chcą przejąć pałeczki od starszych? Na razie nie ma badań odpowiadających na to pytanie.

Trzeba spróbować doprowadzić do jak najlepszej jakości kontynuacji nie tylko dla korzyści rodzin biznesowych, ale i dla całej gospodarki i społeczeństwa. Warto przy tym zauważyć, że szkoły biznesu uczą głównie o modelach korporacyjnych, a pomijają sferę emocji rzutującą decydująco na firmy rodzinne, rządzące się z tego powodu innymi prawami.

Polscy przedsiębiorcy nie mają wiedzy o tym, jak przygotować się do sukcesji. Nie wiedzą, jakie zmiany organizacyjne i prawne są niezbędne oraz jak proces poprowadzić od strony psychologicznej. Co więcej, uważam, że większość przedsiębiorców postrzega sukcesję jako jednorazowe wydarzenie, które podświadomie chce od siebie odsunąć jako obarczone znamieniem śmierci. Przedsiębiorcy nie widzą w sukcesji wieloetapowego procesu rozłożonego na długą część aktywnego życia. Dlatego nie szukają specjalnych rozwiązań organizacyjnych i prawnych – najwyżej sporządzają testament.

Kwestia nieświadomości przedsiębiorców w problematyce skutecznych rozwiązań sukcesyjnych została już dostrzeżona i w ramach projektu współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego w grudniu 2009 roku opublikowano raport dotyczący badania firm rodzinnych[3].

Duża część mojego doświadczenia zawodowego związana jest z pracą dla firm rodzinnych z krajów Beneluksu i Niemiec. Wbrew temu, co wielu sądzi, gospodarka tych krajów nie opiera się przede wszystkim na tak zwanych „narodowych championach”, ale głównie na przedsiębiorczości tysięcy firm rodzinnych. Nie neguję potrzeby wspomagania przez państwo polskie interesów naszych „okrętów flagowych”. Kształtują one wizerunek kraju, tworzą same i w swoim otoczeniu miejsca pracy, wprowadzają kulturę korporacyjną umożliwiającą czynne uczestnictwo w globalizacji na poziomie godnym polskiej gospodarki aspirującej do G-20. Jednak „okręty flagowe” podatne są na ciosy, a ich błędne decyzje mają dalekosiężne skutki. Zawsze też będą kusić polityków. Pomijam kwestię synekur i korupcji politycznej – choć jest to moim zdaniem sprawa bulwersująca, to jednak drugorzędna wobec ryzyka przedkładania doraźnego interesu politycznego nad długofalowy cel gospodarczy.

Dlatego uważam, że Polska powinna dla bezpieczeństwa i równowagi stwarzać warunki dla rozwoju małego i średniego biznesu, który z natury jest rodzinny, a przede wszystkim stworzyć warunki dla KONTYNUACJI tego biznesu. Mogę tylko przyklasnąć korzystnym rozwiązaniom w prawie podatkowym (jak na przykład grupa 0 w praktyce eliminująca podatek od spadków i darowizn w kręgu najbliższej rodziny) oraz wprowadzeniu instytucji zapisu windykacyjnego w prawie spadkowym, który ułatwi przekazywanie biznesu w ruchu, a nie tylko jako majątku do podziału.

Jednak choć problem sukcesji w biznesie ma w mojej ocenie kluczowe znacznie dla kontynuacji rozwoju zdolności innowacyjnych i adaptacyjnych polskiego biznesu, to nie można oczekiwać, że samo wydawanie przyjaznych aktów prawnych załatwi sprawę. Państwo może tylko stworzyć przyjazny klimat – to sami przedsiębiorcy natomiast muszą zadbać o przygotowanie swoich firm do zmiany pokoleniowej. Oczywiście, nie namawiam, żeby robili to dla dobra ojczyzny, zaniedbując własny interes, jednak suma decyzji i działań podjętych w tym zakresie w wielu firmach rodzinnych będzie miała przełożenie na całą gospodarkę kraju i jej powodzenie pod rządami sukcesorów dzisiejszych ojców (i coraz częściej matek) założycieli.

[2] Popczyk W., Winnicka-Popczyk A. Przedsiębiorczość rodzinna w Polsce w świetle badań własnych, w: Ł. Sułkowski (red.) Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń 2005

[3] Dostępny na: http://firmyrodzinne.pl/download/pentor/Raport_koncowy_Badanie_firm_rodzinnych.pdf

Czego nie ma w tej książce?

To nie jest książka naukowa

Nie ma w niej szerokiej prezentacji badań i aparatu naukowego. Na naszym rynku wydawniczym brakuje jednak publikacji pisanych właśnie z pozycji praktyka osadzonego w krajowej rzeczywistości.

Czytelników, których może zainteresować poszerzenie wiedzy lub chcących upewnić się co do znaczenia używanego przeze mnie terminu, odsyłam często do źródeł dostępnych otwarcie w internecie. Rzecz w tym, aby Czytelnik nie musiał poświęcać się studiom, ale miał szybki dostęp do informacji.

Liczbę przypisów odwołujących się do źródeł zredukowałem do minimum. Gdy wywód zainspirowany jest konkretną lekturą, wskazuję z reguły tylko publikację.

Nie będąc związanym z żadną instytucją naukową ani nie aplikując o granty na badania czy stopnie naukowe, mogę mieć dystans do publikacji będących wynikiem zamówionych badań. Mogę pisać o tym, co uważam, że jest ważne, a nie o tym, o czym trzeba by z jakiegoś względu napisać. Książki pisane jako wynik badań naukowych są pożyteczne jako dokumentacja pewnego stanu wiedzy faktycznej, rzadko natomiast dotykają istoty sprawy – to jest swoistego napięcia emocjonalnego, które znajduje się w tle firm rodzinnych i kształtuje ich kulturę organizacyjną w sposób inny niż w korporacjach o rozproszonym akcjonariacie. To napięcie emocjonalne wplątane jest w sieć zależności na wielu poziomach i w wielu aspektach. W większości dostępne książki pisane są przez naukowców do naukowców. Przedsiębiorca czy doradca stojący przed dylematem sprostania zadaniu zaplanowania i przeprowadzenia zmiany pokoleniowej nie znajdzie w nich wielu pomysłów do wykorzystania w konkretnym przypadku. Co więcej, mimo czasem dużej objętości, dzieła te koncentrują się często na pewnych szczegółowych aspektach, a nie na całości problemu – celują w tym zwłaszcza prawnicy i podatkowcy, natomiast specjaliści od strategii poruszają się w swych publikacjach często w oderwaniu od ram formalnych i otoczenia prawnego, a także emocji głównych uczestników sukcesji. Więcej na temat dostępnej literatury innych autorów piszę na stronie 328.

Moja niezależność od środowisk naukowych (co nie oznacza lekceważenia ich!) oraz związanej z nimi produkcji wydawniczej pozwala mi na swobodę prezentacji zagadnienia bez skrępowania konwenansem typowym dla tego środowiska. Byłem czas jakiś pracownikiem naukowym i obrałem w końcu inną drogę życiową – po prostu działam w innej sferze i innej logice. Przykładowo, nie prowadzę dyskusji przed Czytelnikiem, prezentując wielość podejść i dylematów definicji firmy rodzinnej, ale oszczędzam jego cierpliwość i mam nadzieję, że nie nużę go swoją erudycją w tym zakresie, jedynie przedstawiając drogę do definicji dotykającą istoty sprawy i jej przesłanki pozwalające mi na skuteczne analizowanie problemów.

To nie jest książka o strategiach operacyjnych firm rodzinnych

Zasadniczym problemem tej publikacji nie jest szukanie odpowiedzi na pytanie: Jaką najlepszą strategię ma przyjąć firma rodzinna dla swojego rozwoju operacyjnego?, ale Jak w najlepszy sposób przygotować się do zachowania swojego potencjału w obliczu zmian pokoleniowych? Oczywiście, konieczne jest obmyślenie i wdrożenie operacyjne jakiejś strategii, aby zmiany nie odbywały się żywiołowo. Strategie operacyjne w ujęciu tej książki podporządkowane są jednak przede wszystkim przygotowaniu sukcesji.

To nie jest książka o small businessie

Mimo że dużą część polskich firm można zaliczyć do biznesu rodzinnego, w większości są to firmy drobne – czyli mikroprzedsiębiorstwa lub małe przedsiębiorstwa według kryteriów Unii Europejskiej zaadaptowanych w Polsce. Prawdopodobnie przedsiębiorstwa te nie przetrwają do następnego pokolenia. Taki jest ich los nie tylko w Polsce. To jest po prostu prawidłowość i poniekąd siła i zdolność adaptacyjna tych firm.

Książka ta traktuje głównie o biznesach, których aktywa materialne i niematerialne predestynują je do kontynuacji w kolejnych generacjach jako wehikuły życia ekonomicznego i ogniskujące życie rodzinne następnych pokoleń. W polskich warunkach wyznaczam tę granicę jako ok. 10 mln zł wartości aktywów, ok. 40 mln zł sprzedaży i ponad 50 pracowników – jest to skala mniej więcej zbieżna z definicją przedsiębiorstwa co najmniej średniej wielkości. Na ok. 3,9 miliona zarejestrowanych podmiotów gospodarczych firmy przekraczające założony przeze mnie dolny limit stanowią prawie 5%, czyli ok. 195 tysięcy podmiotów.

Oczywiście są wśród nich również podmioty zagraniczne i firmy niedające się wciągnąć do kategorii rodzinnych, a także wiele podmiotów kontrolowanych jako grupy kapitałowe przez jedną rodzinę. Nie ma kategorii firm rodzinnych w oficjalnej statystyce. Jednak nawet przyjmując, że jedynie 60% z nich należy do interesującego nas sektora – to szacunek dużych i średnich polskich firm rodzinnych opiewa na prawie 120 tysięcy[4]. Liczba ogromna!

Pewną weryfikacją tej liczby jest ilość czynnych rachunków private banking i wealth managment szacowana na ok. 100 tys. w polskim systemie bankowym. Warto zauważyć, że zdaniem wielu ekspertów to właśnie to względnie duże rozproszenie własności, rozkładające się za pośrednictwem rodzin na jeszcze większą liczbę osób, jest motorem polskiej gospodarki i stanowi o jej dynamizmie i konkurencyjności na tle innych krajów regionu. Taka struktura częściowo chroni Polskę przed zjawiskiem oligarchizacji życia gospodarczego i politycznego na szczeblu kraju. Problematyka sukcesji w firmach średnich i dużych staje się więc zjawiskiem społecznym o wielkiej wadze z uwagi na rolę, jaką firmy te odgrywają dla żywotności polskiej gospodarki.

To nie jest książka tylko o spadkach

To nie jest książka koncentrująca się na prawie spadkowym i podatkowym, choć pewne aspekty tych zagadnień zostały uwzględnione w tekście. Problematyka narzędzi prawnych jest dobrze opracowana w najróżniejszych poradnikach i opanowana przez wielu profesjonalistów – notariuszy, doradców podatkowych, prawników. Technika prawna przenoszenia majątku i biznesu pomiędzy pokoleniami choć nie jest prosta, została gruntownie spenetrowana przez teorię i praktykę zawodów prawniczych.

Perspektywa prawnicza to jednak zajmowanie się masą majątkową, a nie mechanizmami, które sprawiają, że masa ta ożywa, tworząc strukturę zdolną do działania i zgodną z długookresowymi celami sukcesorów.

To nie jest książka o wealth management

Skupiam się przede wszystkim na przygotowaniu firm rodzinnych do wstrząsu, jakim jest zmiana pokoleniowa. Zarządzanie aktywami zamożnych klientów może być ważnym elementem tego procesu, ale nie przyczynia się do zachowania potencjału operacyjnego biznesu. Wealth management zakłada poza tym pewną bierność właścicieli aktywów. Ich aktywność ogranicza się do wyboru lub akceptacji pewnej strategii inwestycji finansowych.

Należy jednak zaznaczyć, że decydujący jest stosunek emocjonalny i głębokość zaangażowania inwestorów – jeśli ich aktywność życiowa koncentruje się na bezpośrednim i operacyjnym uczestnictwie (choćby decyzyjnym, a nie technicznym) w pomnażanie majątku, to wówczas jest to biznes (nieważne, czy w formie zarejestrowanego przedsiębiorstwa, czy własnej działalności inwestycyjnej).

Nie ma prostych recept i odpowiedzi – są za to pytania i narzędzia

Z uwagi na stopień komplikacji materii i wielość „miękkich” uwarunkowań, które uwidaczniają się dopiero po bliższym zapoznaniu się z konkretną sytuacją – może droga jest ważniejsza niż cel? W końcu chodzi o znalezienie równowagi między „twardymi”, relatywnie łatwo mierzalnymi celami ekonomicznymi (wskaźniki), a celami „miękkimi” w postaci przetrwania w dobrej kondycji i szczęściu struktury rodzinnej opartej na więziach emocjonalnych, a nie interesach.

Nie ma w pełni autentycznych polskich wielopokoleniowych case studies

Nie ma ich jeszcze zbyt wiele, ponieważ dopiero stoimy u progu bardziej masowego zjawiska ŚWIADOMEGO podejścia do tematu. Oczywiście do tej pory zachodziły zmiany pokoleniowe, ale zarówno skala tych biznesów była stosunkowo niewielka, jak i okoliczności przekazywania władzy i własności (zwykle przypadkowe) nie były planowane z punktu widzenia strategii firmy.

Przy całym szacunku dla wielopokoleniowej tradycji firm postrzeganych jako wiodące biznesy rodzinne, jak W. Kruk, Grycan (z uwzględnieniem dorobku Zielonej Budki) czy A. Blikle – jednak na początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy dopiero ruszała transformacja systemowa, nie były to przedsiębiorstwa, ale co najwyżej duże manufaktury czy zakłady rzemieślnicze z tradycjami. Winę za ten stan rzeczy ponieśli nie właściciele, ale historia, która zmarnowała energię tych rodzin na obronę przez nie przez pół wieku swoich małych biznesów i tradycji rodzinnych, zamiast ukierunkować ją na tworzenie nowoczesnych firm. Historia zniszczyła i w praktyce zabrała dziedzicom takie dawne polskie wielkie marki, jak przykładowo E. Wedel czy Bracia Jabłkowscy (potomkowie tych ostatnich wracają do gry bardziej jako deweloperzy niż współcześni kupcy). Na polu walki zostali wówczas głównie rzemieślnicy. Czym innym jednak było przekazywanie pracowni jubilerskiej czy cukierniczej z tradycjami, a czym innym jest prowadzenie biznesu na większą skalę.

Prawdziwym sukcesem obecnej generacji marek W. Kruk, Grycan czy A. Blikle jest właśnie wyjście z tradycji rzemieślniczej (np. lokalności) i przekształcenie w ogólnopolskie biznesy, wykorzystujące pełną paletę narzędzi oferowanych przez gospodarkę rynkową. Dopiero teraz problem sukcesji nabiera innego wymiaru niż do tej pory – do przekazania jest nie warsztat pracy (nawet duży i z pracownikami), ale STRUKTURY, a w nich przesłanie dla przyszłych pokoleń.

Nie każda rodzina tego chce, może lub potrafi. Dotychczas najbardziej spektakularnym w Polsce przykładem problemów związanych z sukcesją jest zapewne sprzedaż pakietu udziałów ITI należącego do części spadkobierców Jana Wejcherta – czyli trojga dorosłych dzieci z pierwszych trzech małżeństw oraz wdowy z dwojgiem małoletnich. Według relacji mediów[5], zostawił on precyzyjny testament DZIELĄCY majątek. Jednak sukcesja nie została zaplanowana jako proces, który ma zachować funkcjonowanie biznesu i rodziny (choć podzielonej) jako całości na lata po odejściu założyciela. Po śmierci Jana Wejcherta Grupa ITI wpadła w dwuletni już okres turbulencji, podczas którego los wspólników spoza grupy był nie do pozazdroszczenia. Wydaje się, że na początku 2012 roku sprawy ułożyły się na tyle, że Grupa ITI w aliansie strategicznym z Canal Plus ma szanse na kontynuację biznesu. Jedynie wdowa została w biznesie, dzieci z poprzednich małżeństw musiały być spłacone w pieniądzach lub poprzez wydzielenie części biznesu, kosztem otwarcia drzwi dla inwestora branżowego, czyli Canal Plus. Dla części spadkobierców zatem to raczej zagadnienie typu wealth management, a nie family business. Jedno z dzieci poszło własną drogą, koncentrując się na rozwijaniu biznesu internetowego. Kolejna odsłona jeszcze przed nami – rodzina Walterów musi też niebawem odrobić swoją lekcję sukcesji. Zapewne obserwowane z bliska doświadczenie Wejchertów pomoże Walterom znaleźć właściwe rozwiązanie, a z czasem losy Grupy ITI będą omawiane jako case na wszystkich zajęciach poświęconych firmom rodzinnym oraz sukcesji.

Dopiero w drugiej dekadzie XXI wieku możemy zacząć mówić, że polska rzeczywistość zaczyna dościgać zjawiska związane z sukcesją międzypokoleniową znane w rozwiniętych społeczeństwach nieprzerwanej gospodarki rynkowej. Przed drugą wojną światową Polska miała swoje rozwiązania sięgające daleko wstecz – niektóre wielosetletnie struktury zachowania i przekazywania biznesu w postaci ordynacji rodowych zostały rozwiązane dopiero w wyniku reformy rolnej. Półwiekowa przerwa w praktyce dziedziczenia biznesu doprowadziła do uwiądu praktyki ze względu na brak przedmiotu. Przede wszystkim zanikła potrzeba znajomości odpowiednich narzędzi. Teraz nadchodzi pora szybkiego nadrabiania zaległości.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

[4] Dane GUS o liczbie firm: http://www.stat.gov.pl/gus/5840_738_PLK_HTML.htm?action=show_archive

[5] Z punktu widzenia problematyki sukcesji najlepiej sprawę opisuje Vadim Makarenko w artykule Telewizyjna saga, „Gazeta Wyborcza”, 2 stycznia 2012 r.

Podziękowania

Dostępne w wersji pełnej

Natura biznesu rodzinnego

O czym mowa?

Biznes

Dostępne w wersji pełnej

Rodzina

Dostępne w wersji pełnej

Wzajemne relacje biznes i rodzina

Dostępne w wersji pełnej

Definicja firmy rodzinnej w kontekście sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Prawdziwe wyzwanie biznesu rodzinnego – przygotowanie do sukcesji

Marzenia i obawy

Dostępne w wersji pełnej

Podstawowe reguły przygotowywania sukcesji w rodzinie biznesowej

Dostępne w wersji pełnej

Trzy rodzaje kapitałów w biznesie rodzinnym w kontekście sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Konflikt biznes a rodzina?

Dostępne w wersji pełnej

Konflikt w procesie sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Zarządzanie konfliktem w biznesach rodzinnych

Dostępne w wersji pełnej

Marzenia i mity – napęd i hamulec biznesu rodzinnego

Marzenie – źródło idei sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Niebezpieczeństwa mitologizowania

Dostępne w wersji pełnej

Kilka stereotypów o sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Planowanie sukcesji – obszary krytyczne

Niebezpieczeństwa prostych recept

Dostępne w wersji pełnej

Ryzyko ludzkie

Dostępne w wersji pełnej

Zmiany priorytetów sukcesji przez kolejne pokolenia

Dostępne w wersji pełnej

Kryzysy towarzyszące etapom rozwoju biznesu rodzinnego

Dostępne w wersji pełnej

Trzy kapelusze dla jednej głowy

Dostępne w wersji pełnej

Radar wczesnego ostrzegania przed problemami sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Jak przekazać Marzenie i przedsiębiorczość następnym pokoleniom?

Dostępne w wersji pełnej

Jak się tworzy następcę?

Dostępne w wersji pełnej

Kilka wstępnych uwag na temat szukania następcy

Dostępne w wersji pełnej

Etapy rozwoju rodziny biznesowej

Dostępne w wersji pełnej

Kobieca modyfikacja

Dostępne w wersji pełnej

Czy rodzina ma kapitał ludzki do zaangażowania w firmie?

Dostępne w wersji pełnej

Czy biznes nadaje się do przekazania następnemu pokoleniu?

Test wartości biznesu

Dostępne w wersji pełnej

Test zastępowalności Seniora przez Juniora

Dostępne w wersji pełnej

Żeby chcieli chcieć

Błędy do uniknięcia

Dostępne w wersji pełnej

Jak dokonać wyboru właściwego sukcesora?

Kontekst psychologiczny

Dostępne w wersji pełnej

Sformułowanie wymagań wobec następcy

Dostępne w wersji pełnej

Nikt z rodziny się nie nadaje! Dramat?

Dostępne w wersji pełnej

Przekazanie władzy – sztuka odejścia

Style pokoleniowej zmiany warty

Dostępne w wersji pełnej

Cisi bohaterowie – małżonkowie w procesie sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Ryzyko związane z kluczowymi pracownikami w procesie sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Historia Szczeropolska. Odsłona II – 2010

Dostępne w wersji pełnej

Praktyka zarządzania sukcesją

Przeszkody w planowaniu sukcesyjnym

Dostępne w wersji pełnej

Stworzenie strategii sukcesji z perspektywy rodziny

Dostępne w wersji pełnej

Polityka dywidend a polityka sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Jak pozyskać dla sukcesji kluczowy personel spoza rodziny?

Dostępne w wersji pełnej

Udział w sukcesji z perspektywy Seniorów

Model finansowego pożegnania Seniora – sprzedaż czy darowizna?

Dostępne w wersji pełnej

Wprowadzenie Ładu Rodzinnego

Zausznicy

Dostępne w wersji pełnej

Doradcy rodziny biznesowej

Dylematy doradców rodzin biznesowych

Dostępne w wersji pełnej

Kluczowy Doradca – relacja z Liderem

Dostępne w wersji pełnej

Doradcy a zausznicy

Dostępne w wersji pełnej

Udział Doradcy w procesie planowania sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Formalizacja – Konstytucja Rodzinna?

Dostępne w wersji pełnej

Docelowy model Ładu Korporacyjnego i Rodzinnego firmy trzeciej generacji

Rada Familijna

Dostępne w wersji pełnej

Rada Nadzorcza

Dostępne w wersji pełnej

Zjazd Rodzinny

Dostępne w wersji pełnej

Fundusz Wyjścia

Dostępne w wersji pełnej

Zasady rodzinnego współdziałania

Zanim wybuchnie problem

Dostępne w wersji pełnej

Poczucie sensu

Dostępne w wersji pełnej

Współdziałanie to proces, a nie moment

Dostępne w wersji pełnej

Rodzicielstwo

Dostępne w wersji pełnej

Spotkania i rytuały rodzinne

Dostępne w wersji pełnej

Współdecydowanie

Dostępne w wersji pełnej

Nic nie uda się bez komunikacji

Dostępne w wersji pełnej

Jak podejść do kluczowych tematów?

Jacy jesteśmy? Typologie rodzin

Dostępne w wersji pełnej

Sukcesja – kluczowe tematy rodzin biznesowych

Dostępne w wersji pełnej

Spokój czy bunt?

Dostępne w wersji pełnej

Po co mamy majątek?

Dostępne w wersji pełnej

Walka z konfliktem

Dostępne w wersji pełnej

Niektóre narzędzia skutecznej sukcesji

Ośrodek zarządzania rodziny biznesowej – Family Office

Trochę historii – mieliśmy to kiedyś!

Dostępne w wersji pełnej

Klasyfikacja Family Office

Dostępne w wersji pełnej

Family Office czy Wealth Management?

Dostępne w wersji pełnej

Family Office i Trzy Kapitały Rodziny

Dostępne w wersji pełnej

Osierocony biznes

Jak skrócić okres żałoby w biznesie?

Dostępne w wersji pełnej

Zasady redukcji ryzyka osierocenia firmy

Dostępne w wersji pełnej

Osierocenie partnera biznesowego

Dostępne w wersji pełnej

Wymiary Planu Sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Amortyzator finansowy sukcesji, czyli kapitał wyłączony z masy spadkowej

Dostępne w wersji pełnej

Plan prawny antidotum na niespodzianki prawa spadkowego

Dostępne w wersji pełnej

Co mamy? Księgowość rodziny biznesowej

Po co nam to? Mamy już przecież księgowość firmy!

Dostępne w wersji pełnej

Koncepcja sprawozdania finansowego rodziny biznesowej

Klasyfikacja do sfery aktywności rodziny biznesowej

Dostępne w wersji pełnej

Zastosowanie konsolidacyjne

Dostępne w wersji pełnej

Różnorodność jurysdykcji

Dostępne w wersji pełnej

Jak wyceniać?

Dostępne w wersji pełnej

Kontrola wewnętrzna

Dostępne w wersji pełnej

Sukcesja na różnych etapach rozwoju rodziny i firmy

Dostępne w wersji pełnej

Podatki w planowaniu sukcesji

Zasady optymalizacji podatkowej procesu sukcesji

Dostępne w wersji pełnej

Przykładowe struktury optymalizacji podatkowej planu sukcesji – alternatywy dla bezpośredniej sukcesji udziałów

Rodzinne spółki prawa handlowego

Dostępne w wersji pełnej

Fundacje rodzinne

Dostępne w wersji pełnej

Trust

Dostępne w wersji pełnej

Polskie Fundusze Inwestycyjne Zamknięte – FIZ

Dostępne w wersji pełnej

Porównane struktur tworzonych dla potrzeb sukcesji w biznesie rodzinnym

Dostępne w wersji pełnej

Historia Szczeropolska. Odsłona III – 2012

Dostępne w wersji pełnej

Na zakończenie

Sukcesja w rodzinach biznesowych tu i teraz

Dostępne w wersji pełnej

Bibliografia

Dostępne w wersji pełnej

Spis wykresów i ilustracji

Dostępne w wersji pełnej

Spis tabel

Dostępne w wersji pełnej