Tytuł oryginału: GOOD BOSS, BAD BOSS: How to be the Best… and Learn from the Worst

Przekład: Urszula Zinserling

Redakcja: Irena Lisiewska  

Projekt okładki: Konrad Rószkowski

Skład: STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Copyright © 2010 by Robert I. Sutton

Epilogue Copyright © 2010 by Robert I. Sutton

All rights reserved.  

Except as permitted under the U.S. Copyright Act of 1976, no part of this publication may be reproduced, distributed, or transmitted in any form or by any means, or stored in a database or retrieval system, without the prior written permission of the publisher. All rights reserved.  

Copyright © 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This Licensed Work published under license

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-793-1 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-794-8 (format mobi)

Trzy pytania

Trzy pytania

• Jeśli chcesz być Dobrym Szefem, to o co musisz codziennie dbać?

• Jeśli masz Złego Szefa, to co możesz z tym zrobić?

• Krótko mówiąc, czym charakteryzuje się Dobry Szef... a jakie są najgorsze wady Złego Szefa?

Dr Robert Sutton napisał „Dobrego szefa, złego szefa” , aby odpowiedzieć na powyższe trzy pytania. Zainspirowały go tysiące e-maili, artykuły, wpisy na blogu oraz rozmowy, jakie stanowiły odzew na jego bestseller „The No Asshole Rule”. Dr Sutton zastosował swoje zdroworozsądkowe podejście, aby pokazać, czym wspaniali szefowie naszego świata różnią się od tych, którzy są tacy sobie albo, co gorsza, są zupełnie niekompetentni.

Jeśli jesteś szefem, to czy jesteś tym dobrym? W jaki sposób możesz nieustannie szlifować swoje umiejętności i dopingować ludzi, aby dawali z siebie wszystko i byli dumni z faktu, że dla ciebie pracują? Czy zdajesz sobie sprawę z tego, w jaki sposób twoje słowa, czyny (i miny) wpływają na podwładnych? Co oni tak naprawdę o tobie myślą? Czy jesteś świadomy tego, jak cię widzą, czy żyjesz w świecie złudzeń? Gdyby twoi pracownicy mieli wybór, czy nadal by u ciebie pracowali? Sutton, przeplatając przykłady z życia ze stosownymi naukowymi badaniami behawioralnymi, przedstawia staranny i miejscami zaskakujący raport na temat tego, co robią najlepsi szefowie.

„Dobry szef, zły szef”

...to ostateczny plan działania dla każdego, kto chociaż raz został wyniesiony na stanowisko władzy oraz droga wybawienia dla tych, których szefowie nie rozumieją problemu.

Opinie na temat „Dobrego szefa, złego szefa”

Opinie na temat

„Dobrego szefa, złego szefa”

Najlepsza książka dla biznesmenów według magazynu Inc.

Najlepsza lektura biznesowa roku według Globe and Mail.

Wybitna zawodowa książka roku według New York Post.

„Sutton to świetny pisarz... Jego prosty język sprawia, że niektóre z opisanych co skrajniejszych przypadków dobrych i złych szefów stają się bardzo wiarygodne, a nawet przejmujące. Książka budzi niesłabnące zainteresowanie, gdyż Sutton zarówno przekazuje informacje, jak i po trosze uczy”.

‒ Miami Herald

„Poradnik na czasie, jak stać się lepszym menedżerem”.

‒ Financial Times

„Książka pełna kapitalnych spostrzeżeń... materiał do przemyśleń w przedsiębiorstwach dużych i małych”.

‒ Agencja Reutersa

„[Sutton] czerpie z bogactwa anegdotycznych doświadczeń oraz badań naukowych, aby wyjaśnić, co liderzy i menedżerowie powinni robić każdego dnia”.

Magazyn Inc.

„W ostatnim wpisie na blogu przyznaliśmy, że jesteśmy zmęczeni czytaniem książek biznesowych, jednak «Dobry szef, zły szef» Boba Suttona jest wyjątkiem”.

‒ PennLive.com

„Ciepła, inteligentna i zaskakująco dobra... Ta książka pozwoli ci utrzymać się na szczycie w twojej branży”.

‒ Chip i Dan Heath,

autorzy bestsellera „Made to Stick” oraz „Switch”

„Przeczytanie i zrozumienie tej książki powinno należeć do obowiązków każdego szefa”.

‒ John Lilly,

dyrektor generalny Mozilla Corporation

„Przejrzysta i przykuwająca uwagę... lektura obowiązkowa... przekazuje sztukę i naukę praktycznego przywództwa na dwudziesty pierwszy wiek”.

‒ Brad Smith, dyrektor generalny Intuitu

„Jesteśmy szczęściarzami, że mamy Boba Suttona. Lepszej książki nie znajdziecie”.

‒ Tom Peters,

współautor „In Search of Excellence”

Dedykacja

Dla Mariny, za każdą uroczą drobnostkę

Przedmowa. Od bubków do szefów z prawdziwego zdarzenia

Przedmowa

Od bubków do szefów

z prawdziwego zdarzenia

Moja poprzednia książka, „The No Asshole1 Rule” (Bubkom mówimy – nie), dotyczy szkód wyrządzanych przez współpracowników kretynów, przedstawia sposoby przetrwania w okropnej pracy i metody, dzięki którym w przedsiębiorstwach można przesiać, zreformować i wydalić poniżające innych i destrukcyjne kreatury. Przytłoczyła mnie sama skala odzewu na książkę, a jeszcze bardziej bolączki, przerażające historie i błagania o pomoc (a także opowieści o sukcesach) , których codziennie wysłuchiwałem i na które odpowiadałem. Jeden z moich kolegów ujął to następująco: „Bob , zostałeś specjalistą od bubków – to zajęcie pochłaniające mnóstwo czasu i wyczerpujące emocjonalnie” . Zostałem zasypany opowieściami o kretynach z całego świata, tysiącami osobistych historii, wskazówkami, jak przeżyć z bubkiem, oraz zapoznawałem się z nowymi odkryciami na poruszony przeze mnie temat, czytając e-maile i komentarze na moim blogu. Odbierałem telefony od zupełnie obcych osób i wysłuchiwałem żalów przy okazji niemal każdej rozmowy na tematy zawodowe – bez względu na ustalony temat spotkania, zajęć lub prelekcji. Nie udawało mi się uciec od kwestii bubków nawet po godzinach pracy. Ludzie opowiadali mi podobne historie wszędzie, gdzie się znalazłem: na koktajlach, spotkaniach rodzinnych, meczach piłki nożnej, ślubach, na bat micwie, pogrzebach, a nawet na wywiadówce w szkole.

Potok informacji w końcu osłabł, ale nie wysechł. Weźmy choćby zeszły tydzień. Odebrałem i odpowiedziałem na dziewiętnaście e-maili o bubkach, w tym od sierżanta policji z Nowego Jorku, baristy ze Starbucksa w Chicago, księgowego z Włoch oraz menedżer działu kadr z Wisconsin. Menedżer usiłowała wprowadzić w małej firmie zasadę „bubkom mówimy – nie” (jej poprzedni szef był zachwycony pomysłem, ale obecny to krzykacz, który uważa, że to idiotyzm) . Rozmawiałem z osobą wtajemniczoną w metody postępowania z bubkami w Hollywood. Korzystają z nich ludzie pracujący z laureatem Oscara, producentem Scottem Rudinem, który cieszy się złą sławą z powodu swoich tyrad, napadów furii i doprowadzania do białej gorączki średnio pięćdziesięciu asystentów rocznie. Jedna z rad, jak radzić sobie z Rudinem, brzmiała: „Nienawidzi , kiedy się na niego patrzy; unikaj tego albo sam się prosisz o kłopoty” . Tę radę przekazywano razem z (prawdopodobnie zmyśloną, ale często powtarzaną) historią, że Rudin wyrzucił asystenta na poboczu autostrady w Los Angeles za to, że ten zbyt wiele razy zerkał na niego we wstecznym lusterku2. Ponadto, w zeszłym tygodniu większość półtoragodzinnego wywiadu, jaki przeprowadził ze mną dziennikarz z Japonii, polegała na wysłuchaniu jego gorzkich skarg na wybuchowego, niesprawiedliwego i niekompetentnego szefa w Tokio.

Ta lawina opowieści odsłoniła nowe podstępy, do jakich uciekają się bubkowie w swoim podłym procederze i podsunęła metody zwalczania takich durniów. Niezłomni i entuzjastyczni czytelnicy bombardowali mnie propozycjami tematów, które chcieli, bym poruszył w kontynuacji „The No Asshole Rule” . Australijski konsultant prosił o wskazówki, jak radzić sobie z upierdliwymi klientami, nauczycielka z New Jersey pragnęła poznać strategie, jak zwalczać wyrafinowanych i dobrze zakamuflowanych bubków. Katolicki ksiądz szukał sposobu, jak radzić sobie z trudnymi parafianami. Podczas jednej z moich prelekcji pewien niecierpliwy słuchacz upierał się, żebym zarzucił inne projekty i poświęcił życie „ruchowi przeciwko bubkom” . Ludzie z branży wydawniczej również nalegali, żebym napisał dalszy ciąg. Moje ulubione zapytanie przyszło w formie odręcznego liściku od Marie-Pierre Vaslet, która wydała francuski przekład „The No Asshole Rule”(Objectif Zéro-Sale-Con). Elegancka kursywa Marie-Pierre zdawała się kryć pytanie: „Bob , czy niedługo przeczytam «The Asshole Shits Again» (Bubek znów fajda)?”3.

Naciski i pokusy skłoniły mnie do rozpoczęcia pracy nad następną książką. Jednak po drodze wydarzyło się coś zabawnego. Gdy zastanawiałem się nad wszystkimi zasłyszanymi historiami i przeprowadzonymi rozmowami oraz zapoznawałem się z badaniami na ten temat, zdałem sobie sprawę z tego, że „problem bubków” dla większości pracowników i w większości firm nie stanowi odrębnej kwestii. Temat wiąże się z odczuciami, poglądami i ambicjami związanymi z kluczową postacią: SZEFA. Zrozumiałem, że najlepsi szefowie zrobili dużo więcej, niż tylko wprowadzili w życie zasadę „bubkom mówimy – nie” . Podjęli oni różnorakie i powiązane ze sobą kroki, aby stworzyć wydajne i przyjazne miejsca pracy. A najgorsi szefowie nie byli winni wyłącznie temu, że pozwalają bubkom rządzić – ich nieudolność dawała o sobie znać na mnóstwo innych sposobów.

Szefowie odgrywali główną rolę w większości opowieści o durniach, którzy obniżają wydajność pracowników i zabijają w nich poczucie własnej wartości. Jak choćby w relacji sprzedawcy, który zatytułował swojego e-maila „Zachorowałem na białaczkę, a wredny menedżer znęcał się nade mną” . Kiedy z powodu chemioterapii sprzedawca zaczął tracić energię do pracy, jego podły szef podwoił mu normę transakcji do wykonania i codziennie wydzwaniał, aby mu wymyślać od „mięczaków” i „pierdół” . Pewna sekretarka w kancelarii prawniczej czuła się tak, jakby była niewidzialna dla prawników, których obsługiwała. Nadęci i skupieni na sobie bubkowie nigdy nie witali się z nią, gdy ich mijała i często prowadzili długie i głośne rozmowy tuż przy jej biurku – w ogóle nie zważając na jej obecność. Poznałem również historię położnej, którą podczas stażu starsi lekarze deprecjonowali do tego stopnia, że w ciągu całej późniejszej kariery zawodowej już zawsze traciła pewność siebie przy trudnych porodach.

Powszechność głupich zwierzchników potwierdzają wnikliwe badania4. Ankieta firmy Zogby przeprowadzona w 2007 roku na blisko ośmiu tysiącach dorosłych Amerykanów wykazała, że wśród respondentów, których dręczono w pracy (37% ankietowanych), 72% było gnębionych przez przełożonych. Przypadki krzywd wyrządzanych przez szefów tyranów potwierdzają inne systematyczne badania. Naukowcy z Uniwersytetu Floryda odkryli u pracowników, którzy mieli złych zwierzchników, dużo większą skłonność do zwalniania tempa pracy lub umyślnego popełniania błędów w porównaniu z innymi osobami, pracującymi w normalnych warunkach (30% wobec 6%). Tacy pracownicy ukrywali się także przed przełożonymi (27% wobec 4%), unikali maksymalnego wysiłku (33% wobec 9%) i brali zwolnienia lekarskie, chociaż nie chorowali (29% wobec 4%). Stwierdzono trzykrotnie mniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia z inicjatywą rozwiązywania problemów w miejscu pracy przez dręczonych pracowników. Znęcający się szefowie zwiększają także rotację pracowniczą: ponad 20 milionów Amerykanów porzuciło miejsca pracy, aby uciec przed tyranami, z których większość zajmowała kierownicze stanowiska.

Gdy ludzie szukają wspaniałego szefa (albo marzą o nim) , chcą czegoś więcej niż pewności, że szef nie jest dyplomowanym bubkiem. Pragną doskonałego przełożonego, który wiele rzeczy wykonuje dobrze. Młoda pani profesor opowiedziała mi o ucieczce od okropnego i seksistowskiego kierownika katedry wydziału. Znalazła pracę u nowego przełożonego, który nie tylko był przemiłym człowiekiem, ale słynął także ze zdobywania środków na potrzeby wydziału oraz chronienia pracowników naukowych przed małostkowymi i czasochłonnymi politycznymi gierkami.

Książka „The No Asshole Rule” uderzyła w czułą strunę szefów (i przyszłych szefów), ponieważ godne traktowanie podwładnych to cecha mądrych przełożonych – ale nie jedyna. Przychodzi mi tutaj na myśl dyrektorka pewnego liceum w Illinois, która pracowała nad tym, by nauczyciele „przestali się wzajemnie tępić, gdyż skorzystają na tym i oni sami, i uczniowie”. Zmiana nastrojów panujących w szkole stanowiła część pięcioetapowego planu wprowadzanego przez panią dyrektor w celu przekształcenia placówki przechodzącej kryzys.

Myślę także o ordynatorze, który z szacunkiem podchodzi do pielęgniarek i lekarzy stażystów w szpitalu, ponieważ przyrzekł sobie w czasie odbywania własnego stażu, że nie będzie poniżał innych i zachowywał się w taki sposób, jak egoistyczne kreatury, które go szkoliły. Ordynator podkreślał znaczenie szacunku, dzięki któremu zmniejsza się prawdopodobieństwo błędów lekarskich, ponieważ pielęgniarki i stażyści muszą czuć się komfortowo, by móc wskazywać błędy jemu i innym lekarzom – są nawet do tego zobowiązani – bez obaw, że spotkają się z odwetem z ich strony. Jak wyjaśnił inny lekarz, fakt, że ktoś nie jest bubkiem, nie oznacza, że pielęgniarka będzie miała odwagę zwrócić mu uwagę i wykazać błąd. Najlepsi szefowie nie traktują zasady „bubkom mówimy – nie” jako odrębnej drogi do doskonałości, tylko jako część całego zestawu narzędzi działania.

Krótko mówiąc, do napisania „Dobrego szefa, złego szefa” skłonili mnie durnie w różnych miejscach pracy, ponieważ zetknąłem się z wieloma osobami, które ze wszystkich sił pragnęły być mądrymi szefami i marzyły, by dla takich szefów pracować.

Używam słowa szef zamiast lider, menedżer czy kierownik (chociaż każda z tych funkcji oznacza szefa), ponieważ szef wskazuje na osobę sprawującą władzę, która ma bezpośredni i częsty kontakt z podwładnymi i jest osobiście odpowiedzialna za kierowanie nimi oraz ocenę ich pracy. W mojej książce nie przedstawiam strategicznych metod zarządzania wielkim przedsiębiorstwem lub setkami czy tysiącami szeregowych pracowników (z których większość lider zna słabo albo w ogóle się z nimi nie spotyka) . Nieważne, czy ktoś jest dyrektorem generalnym spółki z listy Fortune 500, szefem restauracji, trenerem koszykówki, menedżerem w Starbucksie, czy prowadzi projekt w zespole rozwoju produktu. Sukces zależy od szczegółów praktycznych, jak radzisz sobie z najbliższymi współpracownikami, którzy obserwują twoje działania z bliska i oczekują od ciebie wskazówek, inspiracji oraz wprowadzania dyscypliny. Kiedy ludzie mówią o kimś „mój szef” , przychodzi im na myśl dźwięk czyjegoś głosu i wyraz czyjejś twarzy, wspomnienia aż nadto ludzkich relacji, w których wie się wiele o wzajemnych dziwactwach, słabostkach i przyzwyczajeniach. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy kontakt polega głównie na rozmowach telefonicznych, wysyłaniu e-maili, wiadomości tekstowych lub na video-konferencjach, a nie osobistych spotkaniach. W byciu szefem lub posiadaniu szefa chodzi o pewność siebie, komfort, serdeczność, radzenie sobie z żalami, nieporozumieniami, wybuchami gniewu i rozpaczy, dominującymi w każdej relacji, w której jedna strona sprawuje władzę nad drugą w bezpośredni i osobisty sposób.

„Dobry szef, zły szef” to książka o tym, jak postępują najlepsi szefowie, a nie ci zwykli czy tylko kompetentni. Większość osób nie chce poprzestawać na byciu przeciętnym szefem albo zadowalać się pracą dla kogoś takiego. Ludzie pokroju pani profesor, która napisała mi o pomyślnych ucieczkach od okropnych szefów, szukają wspaniałego zwierzchnika – a nie tylko odpowiedniego. Moja żona, Marina Park, szczególnie nalegała, abym napisał o tym, co robią najlepsi szefowie. Marina od dawna jest szefem – przez osiem lat pełniła funkcję wspólnika zarządzającego kancelarii adwokackiej, zanim przeszła do sektora non-profit. Obecnie pracuje jako prezes organizacji Skautek z Północnej Karoliny. Kiedy powiedziałem jej o pomyśle na tę książkę, zareagowała natychmiast i z ożywieniem: „Chcę być wspaniałym szefem, chcę wiedzieć, na czym to polega. Chcę przeczytać taką książkę” .

W rezultacie, jakby ujęła to Marina, w niniejszej książce koncentruję się na postępowaniu najlepszych szefów. Moje wnioski oraz rady na temat działań najlepszych (i najgorszych) szefów opierają się na tym, czego dowiedziałem się z ogromnej liczby opracowań naukowych w ciągu trzydziestu lat pracy jako badacz oraz z tysięcy obserwacji i rozmów z szefami (i ich kolegami) we wszelkiego rodzaju miejscach pracy5. Poparte dowodami zalecenia sformułowałem także pod kątem własnych opinii oraz wartości związanych z tym, co najlepsi szefowie mówią i robią. Nie obchodzi mnie, czy ktoś kieruje zespołem najwydajniejszych sprzedawców w jakiejś firmie, trenuje mistrzowską drużynę piłki nożnej, czy jest dyrektorem prestiżowego liceum; jeżeli pomiata podwładnymi, to w mojej książce nie zasługuje na miano wspaniałego szefa.

W książce „Dobry szef, zły szef” skupiam się na różnicach między najlepszymi a najgorszymi zwierzchnikami. Zestawiam najlepsze i najgorsze posunięcia szefów w czasie pełnienia podstawowych obowiązków: obejmowania kierownictwa, podejmowania mądrych decyzji, potwierdzania słów czynami i wykonywania „brudnej roboty”. Większość przedstawionych badań polega na porównaniu „lepszych i gorszych” działań, jakie podejmują szefowie. Mój wybór uzasadniam tym, że niuanse i wpływ właściwego postępowania staje się jasny jak słońce wtedy, gdy zestawi się go z działaniem niewłaściwym. Jeżeli jesteś szefem, to możesz sobie oszczędzić wielu problemów, rozważając błędy i niepowodzenia innych zwierzchników. Jak głosi myśl przypisywana byłej pierwszej damie Ameryki, Eleanor Roosevelt: „Ucz się na błędach innych. Nikt nie żyje dostatecznie długo, aby popełnić je wszystkie samemu”6.

Opowieści ku przestrodze zawarte w „Dobrym szefie, złym szefie” pomogą ci zaoszczędzić czas i pieniądze oraz uniknąć upokorzeń. Na przykład w rozdziale 7. tłumaczę, że w niektórych sytuacjach trzeba trzymać język za zębami. Opisuję przypadek pewnego wspólnika odpowiedzialnego za bezpieczeństwo w dużej kancelarii adwokackiej, który w zatłoczonym pociągu głośno rozmawiał przez telefon o zbliżających się zwolnieniach w firmie. Wymienił około dwudziestu prawników, którzy mieli stracić pracę. Tę głośną rozmowę usłyszał jeden z pasażerów. Domyślił się, o jaką firmę chodzi, wydedukował nazwisko mężczyzny i to, że rozmawiał z dyrektorem ds. operacyjnych. Anonimowy pasażer napisał potem na swoim blogu o podsłuchanej rozmowie. Zażenowany zarząd kancelarii przepraszał za niedyskretnego wspólnika i przyznał, że faktycznie wkrótce nastąpią zwolnienia7. Gadatliwy wspólnik o długim języku dostał nauczkę, jednak dużo łatwiej od niego się uczyć, niż nim być.

Jeśli poważnie myślisz o tym, by zostać mądrym i współczującym szefem, to nie wystarczy, że przeczytasz tę czy inną książkę. Wielkość osiąga się tylko poprzez wytrwały wysiłek, należyte wykonywanie małych rzeczy, podnoszenie się z ciężkich upadków i pomaganie swoim ludziom na każdym kroku w parciu do przodu. Najlepsi szefowie nie wjeżdżają do miasta, nie ratują sytuacji dzięki jednemu czy dwóm śmiałym czynom, nie ogłaszają zwycięstwa i nie spoczywają na laurach. Nie ma czegoś takiego jak ostateczne zwycięstwo. Główną nagrodą za odniesienie sukcesu jest zwykle fakt, że wykonujesz swoją ciężką (ale często dającą zadowolenie) robotę trochę dłużej. Mimo bredni głoszonych przez wielu guru w dziedzinie zarządzania, nie ma żadnych cudownych środków, błyskawicznie działających metod, ani dróg na skróty, aby zostać wspaniałym szefem. Każdy, kto powie coś innego, jest kłamcą. Najlepsi szefowie odnoszą sukces, ponieważ nieustannie zmniejszają liczbę monotonnych, interesujących, zabawnych, satysfakcjonujących, błahych, frustrujących i często niepoważnych obowiązków. Właśnie dlatego zatytułowałem tę książkę „Dobry szef, zły szef”. Poświęcanie niezmordowanej uwagi wykonywaniu jednej dobrej rzeczy po drugiej – nawet małej – to jedyna droga, jaką znam, aby stać się i pozostać wspaniałym szefem.

Chciałbym móc ci obiecać, że ta droga jest łatwiejsza. Jednak istnieje ogromna różnica między tym, co robią wspaniali, a co kiepscy szefowie, różnica poparta masą wnikliwych badań. W książce „Dobry szef, zły szef” łączę te badania z prawdziwymi historiami, aby przedstawić sposób myślenia, środki działania i postępowanie najlepszych szefów oraz wyciągnąć wnioski z błędów, które czasem popełniają nawet najlepsi przełożeni, a najgorsi – robią to raz po raz.

1 W 2009 roku nakładem ONE Press ukazało się polskie wydanie „The No Asshole Rule”, gdzie tytuł przetłumaczono na „Biurko w biurko z jełopem”. Asshole to oczywiście dużo mocniejszy epitet – dupek, więc miałam pewne opory przed dosłownym tłumaczeniem, chociaż Suttonowi jak najbardziej o dupków chodzi. Termin jełop – w moim odczuciu-wskazuje tylko na intelektualne niedostatki złego szefa, więc postanowiłam asshole przełożyć na bubka, ponieważ w „Dobrym szefie, złym szefie” autor kładzie nacisk przede wszystkim na ślepą zarozumiałość i bezduszność nieudolnych szefów. Przyp. tłum.

2 Dziwactwa Rudina podsumowały Kate Kelly i Merissa Marr w artykule „Boss-Zilla! ”, Wall Street Journal z 24 września 2005 roku, http://online.wsj.com/article_email/SB112749746 571150033-IJjfYNglaB4n52naXqib6qFm4.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Inna wersja „prawdopodobnie zmyślonej” historii o tym, jak Rudin wyrzucił z pracy asystenta i zostawił go na poboczu autostrady w Los Angeles, została przedstawiona w książce scenarzysty, który pracował z Rudinem. Zob. Paul Rudnick: I Shudder (Nowy Jork, wyd. Harper, 2009), 112. Rudnick pisze, że mimo napadów złości, skandalicznych wymagań i niecierpliwości Rudin w głębi duszy jest rozważnym i szlachetnym człowiekiem. Przyp. autora.

3 Gdy ponownie sprawdziłem tę notkę z Marie-Pierre i zapytałem ją, czy mogę jej słowa tutaj zacytować (co wymagało wysłania skanu oryginalnego listu), Marie-Pierre wyjaśniła, że miała na myśli „the asshole strikes again” – Bubek znów atakuje. Co najmniej sześć osób, którym pokazałem ten liścik, odczytało go tak samo jak ja: „the asshole shits again”, a Marie-Pierre zgodziła się, że pisane przez nią „strikes” bardzo przypomina „shits”. Przyp. autora.

4 Badanie dotyczące gnębienia podwładnych w miejscu pracy przeprowadzone przez The Workplace Bullying Institute w USA. http://www.workplacebullying.org/research/WBI-Zogby2007Survey.html (dostępne 10 sierpnia 2009 roku). Badania Uniwersytetu Floryda podsumowała Jeanna Bryner: „Abused Workers Fight Back by Slacking Off”, Live Science z 8 października 2007 roku, http://www.livescience.com/health/071008-abusivebosses.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

5 Jeżeli nie zostało to zaznaczone, to wszystkie przykłady i świadectwa przedstawione w książce są oparte na faktach, opublikowanych źródłach i pracach naukowych, historiach opowiedzianych przez innych i na moim własnym doświadczeniu. Dołożyłem wszelkich starań, aby sprawdzić liczne źródła informacji przy sięganiu do publikowanych historii i badań, żeby odświeżyć własne wspomnienia z pomocą innych osób, które były świadkami danych zdarzeń i aby zweryfikować oraz sprostować większość zasłyszanych historii, zwracając się do ludzi, którzy jako pierwsi mi je opowiedzieli. Jednak, mimo włożonego wysiłku, przedstawione w książce relacje (zarówno moje, jak i innych) są bez wątpienia niepełne, biorąc pod uwagę niedoskonałości i brak obiektywizmu właściwe dla umysłu każdego człowieka. Ponadto, kilka razy zmieniłem nazwiska lub inne dane identyfikacyjne (np. płeć), aby chronić osobę poszkodowaną i winnego, chociaż poza tym wszystkie inne fakty z tych przykładów pozostały niezmienione. Przyp. autora.

6 Przytoczone na stronie The Quotations Page, http://www.quotationspage.com/qu-ote/38694.html (dostępne 31 sierpnia 2009 roku). Proszę zwrócić uwagę na to, że to powiedzenie przypisuje się Eleanor Roosevelt na kilkudziesięciu stronach internetowych i prawdopodobnie pochodzi ono z jej wiersza, choć nie jestem w stanie podać oryginalnego źródła. Przyp. autora.

7 Amanda Royal: „Pillsbury Confirms Layoff Leak”, nagrane 20 lutego 2009 roku. http://www. law.com/jsp/article.jsp?id=1202428436200 (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

Część I. PODWALINY

CZĘŚĆ I

PODWALINY

1 Właściwy sposób myślenia

Rozdział 1

Właściwy sposób myślenia

Szefowie odgrywają ważną rolę. Szefowie są ważni, ponieważ większość pracujących ludzi ma szefów, jest szefami albo spełnia oba te warunki. W USA jest co najmniej 21 milionów szefów, przy czym szacunkowe obliczenia sięgają nawet 38 milionów1. Ponad 90% amerykańskich pracowników ma przynajmniej jednego zwierzchnika, kogoś kto kieruje nimi w lokalnej hierarchii. Szefowie działają w ponad pięćdziesięciu rodzajach zawodów, począwszy od korporacyjnych kadr zarządzających, oficerów w wojsku, kapitanów statków, szefów kuchni, a skończywszy na przedsiębiorcach pogrzebowych. Są ważni dla każdego, kogo nadzorują, a najbardziej dla bezpośrednich podwładnych, tych znajdujących się tuż za nimi w hierarchii: szefowie udzielają im wskazówek i oceniają ich pracę z bliska, a podwładni każdego dnia cieszą się z zalet przełożonych lub zmagają się z ich słabościami bądź dziwactwami. Sukces lub porażka każdego szefa całkowicie zależy od tego, na ile dobrze albo źle steruje drażliwymi i aż nazbyt międzyludzkimi relacjami.

Już na początku mojej kariery zawodowej przekonałem się, jak ważną rolę odgrywa szef, gdy mój przyjaciel Corey Billington poszedł pracować do firmy Hewlett-Packard. Corey dołączył do grupy SPaM, która zajmuje się wyszukiwaniem i wymyślaniem sposobów na usprawnianie łańcuchów dostawczych w tej firmie. Lider zespołu (nazwijmy go Hector) wprawiał zarząd spółki w zachwyt nadzwyczajnymi pomysłami i efektownymi prezentacjami. Niestety, prawie w ogóle nie poświęcał czasu na rozmowy ze swoimi ludźmi i okazywał nikłe zainteresowanie ich pracą lub karierą. Przez długi czas ignorował zespół, po czym – w na pozór przypadkowych odstępach czasu – wpadał nagle i żądał, aby wszyscy rzucili się do pracy nad pilnym projektem. Jeden z członków SPaM ujął to następująco: „Co jakiś czas przygalopowywał na białym koniu, prowadził do ataku, zabijał wroga, ogłaszał zwycięstwo i odjeżdżał z powrotem. Potem znowu przez pewien czas go nie widywaliśmy”. Ludzie ze SPaM mieli dość wyskoków Hectora i wystawili mu niskie oceny w badaniu postaw pracowniczych. Zarząd firmy znalazł wyjście z sytuacji i Hector został przydzielony do innych zadań, a Corey został szefem zespołu2.

Billington miał inny styl pracy. Słuchał podwładnych, współdziałał z nimi, aby poznać ich umiejętności i ambicje. Dokładał starań, żeby zdobywać projekty, które podobałyby się zespołowi i podbudowałyby renomę SPaM. Pierwsze lata pod jego rządami były trudne. Grupa miała kłopoty ze znalezieniem dobrych zleceń, początkowy projekt się nie powiódł, Corey popełnił jeden błąd rekrutacyjny i niektórzy członkowie zarządu Hewlett-Packard zaczęli mieć wątpliwości, czy istnienie SPaM w ogóle ma sens. Jednak Corey obstawał przy swoim, pomagał ludziom w zdobywaniu nowych umiejętności, wyciąganiu wniosków z porażek i wypracowywaniu grupy lojalnych klientów wewnątrz i – ostatecznie – na zewnątrz spółki. Za czasów Hectora konsultanci ze SPaM zarabiali dużo mniej niż osoby, które wykonywały podobną pracę w innych firmach, a Hector nawet się nie starał, by podnieść im wynagrodzenie. Corey walczył o swoich pracowników, gdyż – jak mówił: „nieotrzymywanie płacy adekwatnej do wnoszonej wartości jest niepoważne. Musiałem stworzyć rodzinne warunki pracy dla swoich pracowników, co wymagało sporo zachodu”. W SPaM powoli wszystko zaczęło się układać. W ciągu pięciu lat prace grupy zaczęły zdobywać rozgłos. INFORMS (prestiżowe towarzystwo naukowe) nazwało SPaM „najlepszą grupą strategiczną”, a blisko 15% prac zespołu dla zewnętrznych klientów spółki Hewlett-Packard zostało wykonanych na „niezwykle wysokim poziomie”.

Ważna rola szefa

Puenta historii o SPaM – że różnica między złym a dobrym szefem jest ogromna – znajduje poparcie w wielu badaniach. Na początek trzeba powiedzieć, że praca pod kierunkiem dobrego szefa zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia zawału serca. Szwedzkie badania prowadzone przez dziesięć lat w grupie 3122 mężczyzn wykazały u respondentów, którzy mieli dobrych szefów (czyli liczących się z innymi, stawiających jasne cele i wprowadzających zmiany), mniejszą częstość zawałów niż u tych, którzy pracowali dla złych przełożonych. Współautorka badań, Anna Nyberg, wyjaśniła: „Jeśli masz dobrego szefa, to ryzyko zachorowania zmniejsza się przynajmniej o 20%, a jeżeli pracujesz dla niego przez cztery lata, to nawet o 39%”310. Szwedzkie badania z 2008 roku pasują do dawno zauważonego schematu. Naukowiec Robert Hogan wykazał, że bez względu na to, czy badania przeprowadzono w „roku 1948, 1958, 1968 czy 1998”, w „Londynie, Baltimore, Seattle bądź Honolulu”, wśród „pracowników poczty, dostawców mleka czy nauczycieli w szkole”, wyniki są prawie identyczne: około 75% zatrudnionych stwierdza, że bezpośredni przełożony stanowi najbardziej stresujący czynnik w pracy4.

Szefowie odgrywają największą rolę w przypadku gdy wywierają bezpośredni i osobisty wpływ na podwładnych, tworzących zespoły i małe firmy. W celu zilustrowania tego faktu Robert Keller przebadał 118 liderów małych ( cztero – lub pięcioosobowych) zespołów projektowych. Grupy, którym przewodzili silniejsi liderzy (czyli charyzmatyczni, pobudzający intelektualnie i ze sprecyzowanymi oczekiwaniami) pracowały lepiej, szybciej i wydajniej. Pięcioletnie badania Kellera wykazały, że lepsi szefowie prowadzą zespoły, które produkują bardziej dochodowe produkty i szybciej wprowadzają je na rynek5. Wnioski Kellera brzmią przekonująco. W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku wraz z moimi doktorantami obserwowaliśmy działania licznych zespołów rozwoju produktu. Różnice między grupami kierowanymi przez najlepszych i najgorszych liderów były uderzające. W jednym z zespołów (działającym w nieistniejącej już firmie) przez pół roku dyskutowano o tym, jakie produkty wprowadzić, a szefowa zniechęcała pracowników do rysowania i budowania prototypów. Liderka nagradzała błyskotliwe wypowiedzi, a nie inteligentne działanie. Marnie zarządzany zespół nie opracował ani jednego prototypu, chociaż mój student obserwujący tę grupę (doświadczony projektant) uważał, że mógłby w ciągu kilku godzin zbudować roboczy model wymyślonego przez nią gadżetu. I odwrotnie, dobrze kierowany zespół, któremu przyglądaliśmy się w innej firmie, opracował obiecujący prototyp w ciągu pierwszego tygodnia trwania projektu. Pracownicy naszkicowali go w trzydzieści minut, jak tylko wpadli na ostateczny pomysł.

Drużyny sportowe to kolejna sfera, w której szefowie działają ramię w ramię z podwładnymi, nic więc dziwnego, że umiejętności zarządzania i trenowania znajdują odzwierciedlenie w wynikach. Trwające osiemnaście lat badania Lawrence’a Kahna dotyczące zawodowych drużyn baseballowych udowodniły, że najlepsi menedżerowie (wykazujący się lepszym stosunkiem meczy wygranych i przegranych oraz większym doświadczeniem w lidze) stale zachęcają zarówno napastników, jak i miotaczy do gry na poziomie przewyższającym ich średnie możliwości zawodowe. Najgorsi menedżerowie hamowali natomiast rozwój zawodników, tak że gracze osiągali rezultaty poniżej swoich przeciętnych możliwości. Badania oceniające drużyny zrzeszone w Narodowym Związku Koszykówki udowodniły, że trenerzy odnoszący sukcesy w pozytywny sposób oddziałują na osiągane wyniki – wpływ ten jest zauważalny już podczas pierwszego roku kontraktu. Trenerzy koszykówki mogą bezpośrednio i w porę wpływać na podopiecznych, ponieważ na boisku gra jednocześnie tylko pięciu zawodników. Mogą więc na bieżąco kierować grą (oraz przekazywać zawodnikom określone emocje), siedząc lub stojąc w odległości zaledwie kilku metrów od centrum wydarzeń6.

Ważna rola szefów została potwierdzona w badaniach prowadzonych w ciągu ostatnich trzydziestu lat przez armię ankieterów Gallupa. Badania Gallupa, które objęły 100 000 pracowników z ponad 2500 różnych branż, wykazały, że „menedżerowie dysponują w przedsiębiorstwach wszystkimi atutami”. Bezpośredni przełożeni mają dużo większy wpływ na zaangażowanie i osiągnięcia pracowników niż fakt, czy firma jest postrzegana jako świetne lub beznadziejne miejsce pracy. Badania powiązane dowodzą, że dobrzy szefowie są szczególnie ważni, jeśli chodzi o wyniki osiągane przez podwładnych w skądinąd okropnych spółkach. Robert Hogan specjalizujący się w badaniu zagadnień przywództwa wyciągnął następujący wniosek z licznych i wnikliwych opracowań, w tym z ankiet Gallupa: „Ludzie nie odchodzą z firmy, tylko od złych szefów”. Badanie Gallupa z 2007 roku przeprowadzone wśród pracowników w USA ujawniło, że 24% zatrudnionych zwolniłoby swojego szefa, gdyby to było możliwe. Z badania Gallupa wynika, że marni zwierzchnicy to główny powód, dla którego 56% pracowników czuje się „ograniczonych w działaniu” i „wykonuje obowiązki niczym we śnie”. Co gorsza, najbardziej rozgoryczeni pracownicy („aktywnie niezaangażowani” 18%) podważają osiągnięcia kolegów. Stwierdzono również głębokie różnice między firmami, w których pracuje wielu wspaniałych szefów, a takimi gdzie rządzą kiepscy zwierzchnicy. W firmach, w których większy odsetek podwładnych przyznaje, że ich bezpośredni przełożeni troszczą się o nich, odnotowuje się większe zadowolenie z pracy, mniejszą rotację pracowniczą, większą wydajność, a tym samym rosnące zyski7.

Jednak lider przedsiębiorstwa nadal bardziej się liczy niż inni szefowie. „Numer jeden” nadaje ton i decyduje o sposobie zachowania się jego bezpośrednich podwładnych, co odbija się – niczym echo – na całej reszcie. Współpracowałem kiedyś z dużą spółką, której dyrektor generalny jako jedyny przemawiał na zebraniach, przerywał każdemu, kto próbował dojść do głosu i gwałtownie uciszał każdego członka zarządu, który odważył się mieć poglądy inne niż on. Wiceprezesi z kadry zarządzającej gorzko narzekali (oczywiście za plecami dyrektora) na wybryki apodyktycznego szefa. Zauważyłem jednak, że gdy tylko dyrektor opuszczał salę konferencyjną, wówczas najbardziej wpływowy z wiceprezesów zaczynał się zachowywać zupełnie tak samo. A kiedy i ten wiceprezes wychodził, następny w hierarchii członek zarządu naśladował despotyczny styl głównego wodza. Obserwowanie, jak zachowanie jednej osoby przenosi się na zachowanie drugiej w „porządku dziobania”, było fascynującym zajęciem.

Sposoby, w jakie wyższa kadra zarządzająca traktuje bezpośrednich podwładnych, wywołują liczne konsekwencje, które odbijają się na wszystkich poziomach działalności firmy, kształtując jej kulturę i wpływając na osiągane wyniki. Badania przeprowadzone w sześćdziesięciu sześciu najszybciej rozwijających się firmach amerykańskich wykazały, że najlepsi dyrektorzy łączyli odgórne, kierownicze podejście ze „wspólnym przywództwem”, zarządzając najlepszymi zespołami menedżerskimi. Badanie dowiodło, że gdy szefowie spółek sięgali do metody „kombinowania ciosów” i łączyli typowe kierowanie firmą z udziałem kadry zarządzającej, to przedsiębiorstwa osiągały nieprzeciętne rezultaty – dochody i liczba zatrudnionych rosły w nich szybciej niż w innych podobnych spółkach. Inne badania świadczą o tym, że sposób zarządzania dyrektorów najbliższymi współpracownikami wyzwala reakcje, które oddziałują na całą firmę. Na przykład, jeśli szefowie przedsiębiorstw otrzymują (albo przyznają sobie) dużo większe pensje i sprawują dużo większą władzę niż bezpośredni podwładni, to takie rozbieżności w konsekwencji przyczyniają się do osiągania przez spółkę słabszych wyników. Dzieje się tak być może dlatego, że despotyczni dyrektorzy mają skłonność do pychy, a ich bezsilni (w odniesieniu do zwierzchników) współpracownicy nie mogą powstrzymać apodyktycznych szefów przed forsowaniem złych decyzji8.

Inne związane z tematem badania wykazały, że jeśli dyrektor zachęca innych członków zarządu, aby angażowali się w twórczą dyskusję, to zapadają lepsze decyzje, które z kolei wpływają na znakomite osiągnięcia całego przedsiębiorstwa. Taką samą myśl można odnaleźć w bestsellerze historyk Doris Kearns Goodwin, „Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln” (Zespól konkurentów: polityczny geniusz Abrahama Lincolna). Lincoln, po wygraniu wyborów prezydenckich w 1860 roku, miał odwagę wprowadzić do swojego gabinetu trzy osoby spośród najzagorzalszych przeciwników i krytyków: Williama Sewarda, Salmona Chase’a oraz Edwarda Batesa. Doris Goodwin powołuje się na dokumenty historyczne, by pokazać, jak Lincoln wykorzystywał wszystkie swoje umiejętności, aby poskromić wielkie ego tej trójki, zachęcał do podejmowania twórczej dyskusji i pobudzał do współpracy tych oraz innych upartych podwładnych. Metody Lincolna sprawiły, że nie tylko zmotywowano zespół rządzący do skutecznej pracy, lecz także podejmowano decyzje korzystne dla narodu i pozwalające zachować jego jedność podczas amerykańskiej wojny domowej. Sposób, w jaki szef nawet największej organizacji lub instytucji traktuje bezpośrednich podwładnych, wywołuje efekt lawinowy w całej hierarchii, który rozstrzyga o ostatecznym sukcesie lub porażce.

Konkluzja przytoczonych wyżej i wielu innych badań oraz opowieści jest taka, że szefowie mają wielką moc oddziaływania, zwłaszcza na podległych im pracowników. To szefowie nadają kształt temu, w jaki sposób podwładni spędzają dzień i czy doświadczają w tym dniu radości czy zwątpienia, pracują dobrze czy źle, są zdrowi czy chorują. Niestety, istnieją całe rzesze miernych i po prostu podłych szefów oraz występują olbrzymie rozbieżności między najlepszymi a najgorszymi zwierzchnikami. Sprawdź i porozmawiaj z osobami, które podlegają wielu szefom: przekonasz się, jak ten sam człowiek, wykonujący tę samą pracę, reaguje na dobrego, a jak na złego przełożonego. Wiosną 2009 roku stałem w kolejce po zakupy w supermarkecie Safeway. Jedna z kasjerek zakomunikowała przez mikrofon, że właśnie zaczyna się pięciominutowa zbiórka pieniędzy organizowana przez instytucję charytatywną Easter Seals. Kobieta zachęcała do wpłacania datków na dzieci cierpiące na autyzm i niepełnosprawne. Kasjerka poinformowała również, że prowadzi tę akcję dla Dave’a, jej menedżera. Kiedy nadeszła moja kolej na płacenie za zakupy i wręczyłem kobiecie mój datek, powiedziała: „Nie znoszę większości menedżerów, nie kiwnęłabym dla nich palcem, ale Dave’a uwielbiam i zrobię wszystko, o co mnie poprosi”. Pobiegłem potem do samochodu i natychmiast zapisałem w notesie słowa kasjerki, ponieważ według mnie ożywiały suche badania: pracując dla Dave’a, kobieta z przyjemnością podejmowała się dodatkowych zadań, a swoim entuzjazmem zarażała współpracowników i klientów. Jeśliby pracowała dla kogoś nielubianego, cały nadprogramowy wysiłek i dobry duch by przepadł.

Rozbieżności odkryte dzięki badaniom oraz zasłyszanym historiom nadal się utrzymują, chociaż większość przełożonych chce być wspaniałymi szefami, a pracownicy szukają cudownych przełożonych. Rodzi się więc pytanie: Jeżeli jesteś szefem, który chce dobrze pełnić swoją funkcję, co możesz zrobić? W książce „Dobry szef, zły szef” zawarta jest odpowiedź na to pytanie. W tym rozdziale omawiam sposób myślenia najlepszych zwierzchników. Jeżeli jesteś szefem, to twoje założenia i przekonania dotyczące ciebie, pracy i podwładnych wpływają na codzienne obowiązki oraz na twój (i cudzy) osąd, czy sprawy toczą się dobrze czy źle. Najlepsi szefowie przestrzegają pięciu zasad, które stanowią podstawę skutecznego działania.

1. Nie zaduś gołębia

Tommy Lasorda był w drużynie baseballowej Los Angeles Dodgers zawodnikiem, potem trenerem, aż w 1949 roku został jej dyrektorem, wliczając w to dwadzieścia lat pracy jako menedżer zespołu. Pewnego razu powiedział: „Według mnie zarządzanie przypomina trzymanie gołębia w dłoniach. Jeśli trzyma się go zbyt mocno, można go zadusić, ale jeżeli daje mu się zbyt dużo swobody, to ucieknie”. Nazwałem tę myśl zasadą Lasordy, ponieważ doskonale określa delikatną równowagę między zbyt silnym a zbyt słabym zarządzaniem, którą chce osiągnąć każdy dobry szef.

Naukowcy Daniel Ames i Frank Flynn wysunęli przypuszczenie przywodzące na myśl zasadę Lasordy: zbyt asertywni menedżerowie psują relacje z przełożonymi, kolegami i podwładnymi, jednak menedżerowie nie dość asertywni nie będą potrafili naciskać na pracowników, aby realizowali dostatecznie trudne cele. W związku z tym Ames i Flynn uznali, że najlepsi szefowie otrzymaliby od podwładnych przeciętne oceny na skalach odnoszących się do cech osobowości typu: nastawiony na rywalizację, agresywny, pasywny oraz uległy. Przeprowadzili ankietę wśród 213 studentów zarządzania, w której młodzi ludzie oceniali asertywność swojego ostatniego szefa. Jak przewidywano, umiarkowanie asertywni przełożeni zostali ogólnie uznani za najbardziej skutecznych, za takich, którzy mają największe szanse na odniesienie w przyszłości sukcesu oraz takich, u których studenci chętnie znowu by pracowali. Ames i Flynn sugerują, że oznaką „doskonale asertywnego” szefa jest fakt, że podwładni mogą zauważyć, że nie zauważają agresywności zwierzchnika, jego chęci rywalizacji, pasywności i uległości:

„Sytuację można odnieść do ilości soli w sosie – zarówno za dużo, jak i za mało tej przyprawy psuje smak potrawy; dopiero właściwa ilość soli pozwala, aby inne smaki rozbudziły nasze doznania. Chwaląc smak danej potrawy, rzadko bierze się pod uwagę jej idealne posolenie, tak samo liderzy raczej nieczęsto spotykają się z pochwałami za idealnie wyważoną asertywność”9.

Skuteczni szefowie wiedzą, że czasami lepiej zostawić podwładnym więcej samodzielności. Rozumieją, że stała kontrola często nie poprawia wydajności pracy lub wręcz ją obniża. Mikromenedżerowie są natomiast przekonani, że ich bezustanna uwaga i wygłaszanie porad poprawią wyniki. Eksperymenty przeprowadzone na Uniwersytecie Stanforda wykazały, że gdy szefowie bacznie obserwowali i instruowali pracowników, to wielu z nich uważało, że zwiększają wydajność, nawet wtedy, kiedy w żaden sposób nie mogli wpłynąć na wyniki osiągane przez podwładnych10. Możesz zatem wierzyć, iż uważne obserwowanie ludzi pomaga, ale opisane badanie dowodzi, że żyjesz raczej złudzeniami. Wścibscy szefowie obniżają także wydajność, zadając denerwujące i niepotrzebne pytania, które przeszkadzają ludziom w pracy. A podwładni, których się ściśle kontroluje, przejawiają mniejszą kreatywność, ponieważ, obawiając się popełnienia błędu w obecności przełożonego, trzymają się sprawdzonych rozwiązań.

Najlepsze zarządzanie oznacza czasem mniej zarządzania lub brak jakiegokolwiek zarządzania. William Coyne, który przez ponad dziesięć lat kierował pracami 3M Research and Development, był przekonany, że poważną częścią jego pracy jest danie pracownikom wolnej ręki i chronienie ich przed innymi ciekawskimi członkami zarządu. Ujął rzecz następująco: „Po zasianiu rośliny w ziemi nie przychodzisz co tydzień, by ją wykopać i zobaczyć, jak rośnie”11.

Mimo to, jak wskazują zasada Lasordy oraz badanie Amesa i Flynna, dobrzy szefowie nie poprzestają na daniu swobody swoim ludziom i okazywaniu im bezwarunkowej serdeczności i ciepła. Zdarza się, że przełożeni muszą poinstruować pracowników, zdyscyplinować ich, wskazać kierunek działania i wtrącać się na setki innych sposobów. Uznany reżyser teatralny, Frank Hauser, miał świetną radę na zachowanie w tym wszystkim równowagi. Mówił o reżyserowaniu sztuki, ale jego mądrość odnosi się też do innych szefów: „Reżyser nie jest rodzicem dziecka, które nazywamy sztuką. Jest obecny przy jej narodzinach z powodów medycznych, tak jak lekarz czy położna. Rolą reżysera przez większość czasu jest niewyrządzanie szkód. Jednak kiedy sytuacja przybiera zły obrót, to uświadomienie innym, że coś idzie nie tak – oraz medyczna interwencja służąca temu, by naprawić błąd – może rozstrzygnąć o tym, czy dziecko przeżyje czy umrze”12.

Sensowni szefowie, podobni do Franka Hausera, spędzają dni na poszukiwaniu idealnych proporcji między nadmiarem a niedostatkiem. Uważnie obserwują, kiedy potrzeba więcej, a kiedy mniej presji, ponaglania i zastraszania, aby wydobyć z podwładnych to, co najlepsze (i by wzbudzić raczej szacunek i poczucie godności, a nie pogardę).

2. Determinacja prowadzi do celu

Najlepsi szefowie myślą i działają tak, jakby mieli biec w maratonie, a nie w sprincie. Hector z Hewlett-Packard poniósł porażkę, ponieważ postrzegał siebie jako wodza, który od czasu do czasu prowadził ludzi do spektakularnych zwycięstw, a poza tym niewiele więcej robił. Corey’emu się udało, ponieważ planował długofalowo, harując dzień w dzień. Badacze sięgają do słów zacięcie i determinacja, aby określić tego rodzaju sposób myślenia, który profesor Angela Duckworth i jej współpracownicy definiują jako „wytrwałość i pasję w dążeniu do długoterminowych celów”. Dodają przy tym, że „determinacja oznacza niestrudzone podejmowanie wyzwań, stały wysiłek i wykazywanie zainteresowania mimo porażek, przeciwności oraz przestojów w dokonywanych postępach. Osoba z charakterem podchodzi do osiągnięć jak do maratonu, a jej zaletą jest wytrzymałość”. Albert Einstein uważał się raczej za zaciętą osobę, niż błyskotliwą; rzekomo powiedział: „Nie chodzi o to, że jestem taki inteligentny, tylko o to, że dłużej zastanawiam się nad swoimi problemami”13.

Wspaniali szefowie wpajają determinację podwładnym, są zacięci i cierpliwi, wymagają od siebie i innych, aby zawsze podążać naprzód. Zdeterminowani zwierzchnicy wprowadzają poczucie potrzeby, nie podchodząc jednak do życia jak do jednego, długiego stanu wyjątkowego.

Glenn Osaka ma silny charakter. W 2000 roku zatrudniono go na stanowisku dyrektora generalnego w Reactivity – ambitnej firmie, rozwijającej się w Dolinie Krzemowej. Spółka zajmowała się doradztwem w dziedzinie trudnych technicznie aspektów budowania stron internetowych i dawała początek nowym przedsiębiorstwom. Na początku 2001 roku opływali w zyski, akcje innych początkujących spółek i miliony dolarów z kapitału inwestycyjnego. A potem nastąpił krach i dochody Reactivity wyparowały. Glenn i jego zespół nie poddali się i nie zamknęli działalności, tak jak to zrobiła większość firm typu dot-com. W 2002 roku dokonali „poważnego zresetowania”, redukując zatrudnienie z siedemdziesięciu do trzynastu osób i zwracając 12 milionów dolarów inwestorom. Glenn dopingował i mobilizował podwładnych, aby przeprowadzać burze mózgów w poszukiwaniu nowych modeli biznesowych, które uratowałyby firmę. Kiedy w końcu postanowili, że wyspecjalizują się w tworzeniu programów zabezpieczających dla przedsiębiorstw, Glenn naciskał swoich ludzi, by opracowywać nowe produkty, najmować odpowiednie osoby i znajdować klientów. Obstawał przy tym, żeby unikać okrężnych dróg i nie dekoncentrować się. Sam widziałem jak Glenn przekonywał pewnego programistę, aby zarzucił doradztwo, chociaż przynosiło pieniądze, ponieważ przetrwanie Reactivity zależało niemal całkowicie od tworzenia i sprzedaży nowych produktów. John Lilly, dyrektor ds. technologii i współzałożyciel firmy, powiedział mi: „Każdy, kto brał udział w przekształceniu spółki, zajmował się sprzedażą, łącznie z obdzwanianiem list potencjalnych nabywców i rozmowami z klientami. To była ciężka próba dla wielu inżynierów”. Wytrwałość Glenna przyniosła rezultaty. Reactivity zyskała ważnych klientów, zabezpieczyła sobie nowe źródła finansowania, a w 2007 roku Cisco kupiło ją za 135 milionów dolarów14.

„Charakternymi” szefami kieruje głębokie przeświadczenie, że wszystko co robią ich podwładni i oni sami mogłoby być jeszcze lepsze, gdyby włożyli w to odrobinę więcej wysiłku albo wykazali się trochę większą kreatywnością. Brad Bird, założyciel wytwórni Pixar, zdobył Oscara za reżyserię „I niemamocnych” oraz „Ratatuj”. Kiedy wraz z kolegami rozmawialiśmy z nim w 2008 roku, Bird opowiadał o stanie „nieustannego niepokoju”. Brad jako młody człowiek pracował w studiu animacji Walta Disneya i przekonał się, że mistrzowie animacji, którzy stworzyli takie klasyki, jak „Pinokio”, „Fantazja”, „Słonik Dumbo” i „Kopciuszek”, nigdy nie byli z siebie zadowoleni: „Kończyli realizację filmu i mówili: «Zaczynam pojmować daną postać, dlatego chcę się cofnąć i zrobić wszystko od nowa, ponieważ wreszcie zrozumiałem bohatera, ale film już jest skończony»”. Po śmierci Walta Disneya studio obniżyło poziom i wieczny niedosyt dawnych mistrzów zastąpiło samozadowolenie. Bird ubolewał nad tym, że jeden z szefów nowego studia „kazał nam siedzieć na podłodze, podczas gdy sam stał” oraz oznajmił, iż „jest usatysfakcjonowany tym, co robi”. Na Birdzie nie zrobiło to wrażenia: „Odszedłem , ponieważ kiedyś pracowałem z ludźmi, których najgorsze dzieła były 1000 razy lepsze niż projekty tego faceta i którzy nigdy nie byli usatysfakcjonowani efektami swojej pracy”. Zdegustowany Bird wprowadził takie zamieszanie w Disneyu, że go zwolniono. „Nieustanny niepokój”, którego Brad nauczył się od swoich mistrzów, stanowił siłę napędową całej jego kariery twórcy i reżysera filmów animowanych oraz programów telewizyjnych, w tym serialu „Simpsonowie”15.

Dręczące przekonanie, że nic nie będzie nigdy dostatecznie dobre, że nigdy nie można przestać się uczyć i spocząć na laurach, to cecha charakterystyczna utalentowanych szefów nie tylko z branż artystycznych. Z takim podejściem można się spotkać u innych zdolnych szefów, takich jak Jeanne Hammontree, która prowadzi restaurację Chick-Fil-A. Jeanne nieustannie testuje sposoby na zwiększenie obrotów swojego lokalu mieszczącego się w pasażu gastronomicznym Coolsprings Galleria w pobliżu Nashville w stanie Tennessee. Zamieszcza reklamy restauracji w windach, przebiera pracowników za krówkę Chick-Fil-A (maskotkę firmy) i wysyła ich do sklepów, aby robili sobie zdjęcia z personelem, który stanowi 50% klientów restauracji. Sama spaceruje po promenadzie i promuje swoją firmę wśród właścicieli sklepów i ich pracowników. Wiele mówiąca wytrwałość i nieugiętość Jeanne pozwala wyjaśnić, dlaczego sprzedaż w jej lokalu wzrosła o ponad 10% w 2008 roku – roku ciężkim dla większości przedsiębiorstw w Coolsprings Galleria z powodu spadku koniunktury16.

1 Amerykańskie Biuro ds. Statystyki Pracy: 2008-2009 Occupational Outlook Handbook (Waszyngton, Dystrykt Kolumbia, styczeń 2008 rok). Informator opisuje około 800 zawodów i podaje szacunkową liczbę pracowników w każdym z nich. Doktorant z Uniwersytetu Stanforda, Isaac Waisberg, sklasyfikował 47 spośród tych zawodów jako stanowiska szefów, które, jak wspomniałem wyżej, charakteryzują się sprawowaniem władzy nad co najmniej jednym podwładnym. Waisberg ocenił, że 20 891 000 z 134 354 280 pracowników w tych zawodach pasuje do definicji. Inne szacunkowe obliczenia dokonane na podstawie tych danych wskazują liczbę aż 37,7 mln szefów. Zob. „Boss Day is Moving Up the Ladder Among Cardgivers”, Kansas City Business Journal z 8 października 2004 roku, http://kansascity.bizjournals.com/kansascity/stories/2004/10/04/daily35.html (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Waisberg ocenił, że ponad 90% amerykańskich pracowników ma szefów, ponieważ w USA około 10 200 000 osób pracuje na własny rachunek – są to osoby, które często nikomu nie podlegają. Przyp. autora.

2 Dowiedziałem się o tych dwóch szefach, gdy współpracowałem ze SPaM w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Corey Billington przejrzał ten fragment i potwierdził jego treść w e-mailu z 16 grudnia 2008 roku. Przyp. autora.

3 Anna Nyberg i inni: „Managerial Leadership and Ischaemic Heart Disease Among Employees: The Swedish WOLF Study” ,Occupational and Environmental Medicine 66 (2009), 51-55. Anna Nyberg cytuje za Frances Schwartzkopff: „Bad Bosses Raise Heart Attack Risk for Men, Researchers Find” na stronie Bloomberg.com., http://www.bloom-berg.com/apps/news?pid=20601080&sid=apuGRus9J2q4&refer=asia (dostępne 11 sierpnia 20 09 roku). Przyp. autora.

4 Robert Hogan: „Personality and the Fate of Organizations” (Mahwah, New Jersey, wyd. Lawrence Erlbaum Associates), 106. Przyp. autora.

5 Robert T. Keller: „Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance”, Journal of Applied Psychology 91, nr 1 (2006), 202-210. Przyp. autora.

6 Lawrence M. Kahn: „Managerial Quality, Team Success, and Individual Player Performance in Major League Baseball”, Industrial and Labor Relations Review 46 (1993) , 531547; Jeffrey Pfeffer i Alison Davis-Blake: „Administrative Succession and Organizational Performance: How Administrator Experience Mediates the Succession Effect” ,Academy of Management Journal 29, nr 1 (1986), 72-83; Amanda Goodall, Lawrence M. Kahn, Andrew J. Oswald: „Why Do Leaders Matter? The Role of Expert Knowledge” , IZA Discussion Paper Nr 3583, Social Science Research Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1158980 Przyp. autora.

7 Zob. Marcus Buckingham i Curt Coffman: „First , Break All the Rules” (Nowy Jork, wyd. Simon & ; Schuster, 1999). Cytat: „menedżerowie dysponują w przedsiębiorstwie wszystkimi atutami” jest na stronie 34. Zob. także Hogan: „Personality and the fate of organizations”, strona 38. Materiał na temat badania z 2007 roku oraz pozostałe cytaty pochodzą z artykułu „Many Employees Would Fire Their Boss” w komunikacie prasowym Gallup Management Journal z 11 października 2007 roku, http://businessjournal.gallup.com/content/28867/Many-Employees-Would-Fire-Their-Boss.aspx (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

8 Michael D. Ensley, Keith M. Hmieleski i Craig L. Pearce: „The Importance of Vertical and Shared Leadership Within New Venture Top Management Teams: Implications for the Performance of Startups”, The Leadership Quarterly 17 (2006), 217-231; Sydney Finkelstein i Donald C. Hambrick: „Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations” (Minneapolis/St . Paul, wyd. West, 1996); Mason A. Carpenter i William Gerard Sanders: „Top Management Team Compensation: The Missing Link Between CEO Pay and Firm Performance? ”, Strategic Management Journal 4 (2002), 367-375; Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy i L. J. Bourgeois III: „How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review  lipiec-sierpień 1997), 77-85; Doris Kearns Goodwin: „Team of Rivals” (Nowy Jork, wyd. Simon & Schuster, 2005). Przyp. autora.

9 Tommy Lasorda i David Fisher: „The Artful Dodger” (Nowy Jork, wyd. Avon, 1986), 244. Zob. także Daniel R. Ames i Francis J. Flynn: „What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership”, Journal of Personality and Social Psychology 92 (2007), 308. Przyp. autora.

10 Jeffrey Pfeffer i inni: „Faith in Supervision and The Self-Enhancement Bias: Two Psychological Reasons Why Managers Don’t Empower Workers”, Basic and Applied Social Psychology 20 (1998), 313-321. Przyp. autora.

11 Robert I. Sutton: „Weird Ideas That Work” (Nowy Jork, wyd. Free Press, 2001), 127. Przyp. autora.

12 Frank Hauser i Russell Reich: „Notes on Directing” (Nowy Jork, wyd. Walker), 9. Przyp. autora.

13 Angela L. Duckworth i inni: „Grit : Perseverance and Passion for Long-Term Goals” ,Journal of Personality and Social Psychology 92 (2007), 1087-1101. Myśli Alberta Einsteina można znaleźć na stronie http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/a7alberteins106192.html (dostępne 14 sierpnia 2009 roku), ale mogą być apokryficzne, ponieważ nie jestem w stanie znaleźć ich oryginalnego źródła. Przyp. autora.

14 Ta historia po raz pierwszy ukazała się (w dłuższej formie i w innym stylu) w książce Jeffreya Pfeffera i Roberta I. Suttona: „Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense” (Boston, wyd. Harvard Business School Press) , 182. Przyp. autora.

15 Wywiad z Bradem Birdem przeprowadzony przez Hayagreevę Rao, Allena P. Webba oraz autora w Emeryville w Kalifornii 14 lutego 2008 roku. Zacytowane wypowiedzi pochodzą z oryginalnego stenogramu. Fragmenty pojawiły się w artykule Hayagreevy Rao, Roberta Suttona i Allena P. Webba: „Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird” ,McKinsey Quarterly (kwiecień 2008 rok), http://www.mckm-seyquarterly. com/innovation_lessons_from_pixar_an_interview_with_oscar-winning_ director_brad_bird_2127 (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.

16 „Scenes from a Mall” z „This American Life”, odcinek 371, Chicago Public Radio, 26 grudnia 2008 roku, http://www.thisamericanlife.org/Radio_Episode.aspx?sched=1276 (dostępne 11 sierpnia 2009 roku). Przyp. autora.